如今，数字技术正在改变美国Waste Management公司的运作方式。通过应用三个数字化转型杠杆，这家市值150亿美元的垃圾运输和处理商正在将技术融入商业模式以推动业务增长。

Waste Management公司是美国规模最大的垃圾运输和填埋场运营商，拥有43,400名员工，2000万客户，17,500辆运输卡车，以及业界最大的垃圾填埋场网络，该公司各部门负责管理大量繁重的业务。其领导团队如何开发和执行数字化转型?该公司首席数字官Nikolaj Sjoqvist表示，将这一战略分为三个主要杠杆，并将技术融入其中。

Nikolaj Sjoqvist 是Waste Management公司高级副总裁和首席数字官，主要负责该公司的所有数字和技术功能。其中包括电子商务和在线自助服务(wm.com)、信息技术、高级分析和数据管理。Martha Heller是Heller Search Associates公司的首席执行官，该公司是一家专门从事所有行业CIO、CTO、CISO和高级技术职务的IT高管招聘公司。

Martha Heller与Nikolaj Sjoqvist就公司运营和发展进行了探讨。

Martha Heller：您如何定义Waste Management公司的“数字化”?

Nikolaj Sjoqvist：我们目前正在定义数字化，我们正在探讨通过将技术融入商业模式以推动增长，从根本上改变我们的业务方式。我们不仅正在改变正在做的事情，而且正在改变现有的做法，我们已经确定了三个重要方面来进行指导：

1.降低风险和业务支持：加强技术基础，以支持一定程度的加速创新

2.运营改进：利用技术实现卓越流程和降低成本

3.客户体验：提供数字渠道以满足客户需求，并推动增长

所有这一切的核心是员工支持。我们正在进行一项重大投资，以便在这些杠杆中获得员工支持。

Martha Heller：在推动每个杠杆的变化方面做了哪些工作?

Nikolaj Sjoqvist：为了降低风险和支持业务，我们定义了三个杠杆：

1.基础设施基础：我们正在对网络升级进行大量投资，以支持基于云计算的功能，将数据中心转换为云平台，以及升级基础设施和应用程序监控。

2.网络安全：我们增加了对网络的投资，可能将会一直投资。

3.我们正在投资实现企业资源计划(ERP)环境的现代化，让员工在公司中能够获得现代化的体验。

运营改进：我们的运营是物流——搬运垃圾和回收产品。我们正在投资构建一个名为M100的解决方案，该解决方案通过让远程管理人员能够查看运输卡车是否遵循理想路线行进，并精确定位，从而提高收集效率。

我们还推出了未来车队(Future Fleet)计划，这是一套降低成本的预测性维护工具。我们正在投资更多的垃圾填埋场，这是一项巨大的物联网工作，允许远程员工监控垃圾填埋场，识别和解决问题，而无需前往实际位置进行管理。

在客户体验方面，我们专注于新的解决方案，这些解决方案将创造更贴心的客户体验，减少客户流失率，所有这些都为我们创造了价值。例如，在我们的呼叫中心每年接听的电话超过1200万次，每次电话的费用约需8美元。40%的打电话的客户对账单和卡车接送时间表提出了同样的基本问题。我们正在为客户提供应用程序和短信功能，让他们自己得到问题的答案，并且我们为解决更复杂的问题保留呼叫中心。

客户体验的另一个例子是我们的住宅市场。我们花费了一些时间来了解客户对购买体验的看法。去年年底，我们为住宅客户群体制作了一个涉及购买体验的原型。我们通过与客户合作建立的敏捷模型，并在三个月内完成部署。

我们看到新的月度账单支付选项增长超过70%。在过去，每月结账对我们来说并不方便，但客户告诉我们这是他们想要的服务。当我们提供给他们时，发现汽车账单支付率迅速增长，这很重要，因为自动转账是客户留在我们这里多长时间的领先指标。几乎在一夜之间，我们看到电子商务收入增长了40%。因此我们现在正在商业市场中获得这些经验。

Martha Heller：为了加快企业向数字经济的转变，您做了哪些组织变革?

Nikolaj Sjoqvist：我们已将组织的名称从“IT”更改为“Digital”，该组织由六个部分组成：

1、数字创新

2、企业应用和基础设施

3、企业分析和数据管理

4、网络安全

5、收购整合

6、数字化转型和影响办公室

原有IT组织管理基础设施每天为业务部门提供支持。新的数字组织推动了商业价值。我们已经从孤立的黑盒操作发展成为合作的思想伙伴，这不仅仅是塑造解决方案，也是塑造市场机会。我们希望与商业伙伴更好地进行对话与交流。

这种转变要求我们的团队以新的方式接触业务合作伙伴。以网络安全为例，IT人员需要少谈NIST框架和日志分析，更多地谈论与丢失客户数据相关的业务风险和品牌损害。我们应该谈论网络速度对用户体验的影响，而不是谈论SD-WAN。

Martha Heller：您如何让团队采用以业务为先的思维模式?

Nikolaj Sjoqvist：我具有商业背景，而不是技术背景，在我周围的人的技术背景都比我强。我花费很多时间和我的团队一起把“比特语言”翻译成“人类语言”。

我们构建的“散步走廊”在帮助技术人员发展“商务演讲”方面特别有效，其内容是：我们在休斯顿总部17楼设立了与我们的杠杆相对应的三个工作站。在每个站点，我们都有一张解释杠杆的海报，两个人(一个是技术人员，另一个是业务合作伙伴)一起展示相关的解决方案。技术专家可以是我们的高级领导之一，也可以是一线开发人员。我们进行了一系列的排练，他们向走过“散步走廊”的人员进行展示。

最近，在客户体验部分，有两个工作人员对我们的新数字自助服务产品进行了三分钟的演示，高级领导也提出了问题。他们的想法是将解决方案变为现实。我们的首席执行官说，“我们需要将这种体验数字化。”此外，我们现在正在创建一个数字版的走廊。

Martha Heller：您从首席数据官的角色中学到了哪些领导经验?

Nikolaj Sjoqvist：我逐渐明白，透明度对成功至关重要。在我上任六个月之后，我发布了IT预算，以便企业的每个员工都能看到它。这是整个公司第一次看到透明的IT支出。

透明意味着分享成功，也意味着分享不顺利的事情。去年，我们正在为凤凰城的客户服务代表开发解决方案。但是当我们推出产品时，并不是客户销售代表所需要的。我们对此感到茫然和困惑，因为我们每天都在努力工作，为什么没有达到目标呢?

我们了解到，我们是与客户服务经理合作，而不是与销售代表本身合作。我们了解到，如果真正实现目标，我们需要直接与最终用户合作，而不是与客户的善意管理者合作。

我和首席客户官与首席执行官分享了这个故事，他让我们把这个故事告诉董事会。由于这种透明性，整个公司都知道这个故事，只要快速试错，那么即使失败也具有很重要的价值。