供图：心医国际

互联网医疗是一个政策导向性的行业，现阶段，最为明显的方向是信息化支撑的实体医院数字化转型。对企业而言，瞅准了行业大方向不变，模式就不会有大的偏差。

今年4月，在国务院办公厅发布了《关于促进“互联网＋医疗健康”发展的意见》后，动脉网曾与心医国际CEO邰从越有过一次对话。那一次，他透露了心医的最新战略公式：智慧医疗＝（技术＋运营＋学科）x （生态＋数据）＝ 医疗赋能。时隔3个月，与邰从越的再一次对话中，动脉网更加深入地了解到远程医疗赋能背后所蕴含的机遇。

心医国际的转型是从2014年开始，成为一家纯医疗IT的企业，或是一家医疗服务企业，邰从越最终选择了后者。

医疗IT公司的交付思维较单一，而邰从越认为，心医的基因与其他公司有着根本区别。心医的员工里，有很大一部分是医学和药学出身，因此他们对医疗的理解要更深刻。心医更愿意在IT技术的基础上，延展和连接到医院不同的业务层面。

医院内信息化产品厮杀残酷，对于2010年后才进入市场的心医来说，要能持续保持市场竞争力是很难的一件事，所以必须要找到企业的差异化。

研究后邰从越发现，远程医疗既是一种技术手段，也是一种人与人之间的连接。然而，单靠IT技术，远程医疗始终无法提供给客户更好的服务。远程医疗真正要做好，需要机制的改进和资源的嫁接，以及很强的运营体系支撑。“IT是服务于管理思想，而不是去代替管理思想。过去的信息化系统是存在误区的。”邰从越说。

转型，并不意味着要断臂而为之，完全抛弃以前的IT业务。心医发现，做好院间协同的同时，保证院内系统的互联互通和技术对接同等重要。

心医的学科赋能、资源赋能和运营赋能，其中学科和资源的主体都是医院，但这并不意味着心医的核心竞争力完全转向了资源这样的单一维度。技术、学科、资源与服务之间的关系在于，IT技术就好比是一个索引，将其他的元素串联了起来。

无论是帮助医院做学科，为其提供服务，还是将医院资源汇聚到平台上，都是通过技术来实现，技术的维度，要比其他几项更为底层。也只有这样，心医的竞争壁垒才会更加的坚固。

“技术丢掉，就变成无根的平台，就必然要依赖于其他的医疗IT公司。只有技术和服务两手抓，两条腿走路，才能保证心医与其他的IT公司合作过程中处在一个对等的层面，因为大家都对业务心知肚明。”邰从越说。

要让医院真正将远程医疗平台用起来，无论是2B还是2C，难度都很大。首先远程医疗的定价，要让上级医院和下级医院的医生都能有很好的激励；其次，要有很好的质控措施、但又不能过于繁琐。对此，心医在运营过程中，不断改进这些问题，从而让医联体或者是上下级医院实现无阻的沟通。

过去的情况是，上级医院的医务科或者是外联部不愿放下身段主动与下级医院沟通。下级医院要联系上级医院开展远程医疗，外联部的协调往往会花费很长的时间。

一些医院的院长曾设想，能否建立一个独立的医联体运营管理部，来协调所有相关的业务开展。但试验后院长们发现，虽然多出一个部门，但整体效率反而更低。因此，心医除了在系统层面帮助上下级医院打通业务系统，更重要的是在运营层面，某种程度充当了医联体外联部的角色。

医联体并没有足够的人去做运营，同时专业的事情更需要专业的人做，更为重要的是，在医疗资源不均衡的现状下，上级医院更多的时间精力需要在专业诊疗服务上。心医的运营服务不仅是做耗时的累活，还要做医联体的规划、洽谈和对接，就好比医联体的管家一般。

远程医疗的成效，体现在具体的数据上。也就是下级医院通过远程的培训数、进修数，愿意将何种患者转诊到上级医院，以及会诊数量。

为了满足医院远程医疗的建设需求，心医在上下级医院都安排了专业的业务人员，负责远程医疗过程中个环节的服务。他们每天不仅要研究医院的需求，与专家沟通，还要帮助他们检查病历，参与整个会诊流程。为了控制人员成本，心医通常以省或市为单位，派遣团队进行巡查。一般来说，新开的医院，心医的工作人员会驻扎1到3个月，将医院的医务人员培训好再离开。

2017年，中国医院的门诊量是77亿人次，其中有将近37％到40％的人是到三甲医院看病，而卫健委官网显示，我国三甲医院的数量只有705家。

几十万数量级的基层医院、乡镇卫生院少有患者去光顾，虽然需求侧有着大量的刚需，但解决医疗问题的核心点并不在于需求侧，而在于供给侧。供给侧并非没有资源，而是在于资源的分配不均。将资源调动起来，让它分配得更均衡，让医院的能力能够下沉，这是新的市场机会。

八年时间，心医连接了5700多家医院。其中包括50多家国家级三甲医院，以及数十家龙头专科医院。

在医院项目招标时，国内远程医疗公司所提供的技术方案其实并没有太大的区别。真正让医院看重的，第一是能给医院带来多少的运营量；第二是能帮其对接的医院数量；第三就是学科共建的深耕能力。

特别是对很多市级医院来说，除了心医提供的系统连接和运营服务，更看重能否一站式接入几家乃至数十家国家级三甲医院。而一旦选择与心医合作，就有机会与上述医院建立远程医疗合作。

同理，对上级医院而言，无论是国家级的三甲医院还是省级的三甲医院，它们都希望能够把医疗能力辐射下去，从下级医院虹吸更多的优质病人。以往的方式是单个医院去谈合作，如果采用接入心医平台的方式，就能在很短时间内获得5700多家医院的开放资源。

据邰从越介绍：“心医的医疗服务分为两类：一类是通用的医疗服务，也就是医教研的部分。对于下级医院来说，这一块是最为薄弱的环节。”因此，心医针对下级医院提供了科研打包服务，包括医疗教育和科研的打包。

通常，不少医院每年都会有一定的科教费用，用于医生去上级医院进修。心医开展的线上线下结合的教育培训，比单纯的卖学分的教育机构更具优势。因为这种教学，基于远程诊疗这一现实场景展开，因此对医生来说价值更大。

医疗临床的服务是学科，因此最终会垂直到学科的范畴。

在此情况下，医院与医院之间的合作，最后会演变为各个科室的合作。各个科室之间的合作有深有浅，心医则选择其中合作较深的医院开展教学查房、会议讨论、病历会诊等服务。

5年时间，渡过了产品期、平台期之后，心医开始做起了生态。“搭建好网络之后，需要更多的人用起来。路修好了，没有车在上面跑，就没有意义。”邰从越说。

因此，心医开始与药企、保险公司、药品物流配送商等合作，围绕医院服务一起共建生态。

心医的互联网远程医疗通道，能够有机结合实际患者病例，不但有效提升会诊医生的诊疗水平，更好的为基层患者服务；还可以传递药理知识，让会诊医生正确地认识到药品使用和处方习惯，很好地把用药指南延续下去。

与一些医疗行业的直播平台和纯在线教育平台不同的是，心医的远程医疗平台做的是真实的诊疗和会诊。

专家分析病情之后，会对患者已经进行的治疗方案进行评估，然后会给出一个新的治疗方案。方案中往往会涉及用药层面，包括用药的剂量调整以及新的药品类别和组合，这对药企来说是十分重要的环节。

另外，远程医疗平台对于药品生产企业的临床数据回顾性研究，真实世界研究也有着重要的价值。

当然，医院对于患者的价值除了诊断和治疗，还有康复环节。医院要完成整个闭环的建设，除了靠药物和手术，还要靠康复服务。因此，心医在帮助医院医生完成了诊疗后，通过后续嫁接药企和保险公司的服务，能让诊疗过程更顺畅、更完整。这一闭环换包含药品物流配送商的价值、药企的价值、商业保险公司的价值。而心医所提供的，就好比是一个线上的绿色通道。

互联网医疗包括D2C的连接、D2D的连接，远程医疗作为互联网医院中的一项核心应用，已经逐渐成为国内医院数字化转型的标配之一。

国务院颁布的《关于促进“互联网＋医疗健康”发展的意见》中提到，允许依托医疗机构发展互联网医院。医疗机构可以使用互联网医院作为第二名称。并且鼓励医疗联合体内上级医疗机构借助人工智能等技术手段，面向基层提供远程会诊、远程心电诊断、远程影像诊断等服务，促进医疗联合体内医疗机构间检查检验结果实时查阅、互认共享。

在政策的指引下，心医采用远程服务包的方式为医院提供服务。通常服务包中包含一定数量的远程会诊、教育培训、影像阅片次数，医院可以根据实际患者人数、床位数等情况自行选择。

对于一个新的远程医疗项目，心医会设定三个月的时间作为试运营期，制定好运转过程中的标准，定好实现的目标。如果达到了目标，医院通常便会购买心医的远程医疗服务包。

目前，远程医疗的价格采用备案制，而非审批制。因此，一家医院想要开展远程业务，只要在价格定好之后，到当地的卫计委和发改委进行备案，就可以按照定价执行。换句话说，目前互联网医疗中的远程医疗已经进入了半市场化的机制。对此，心医也积极参与医院远程医疗价格和收益分配制定的讨论。

有了合理的保分配机制，执行层面才会驾轻就熟。

在心医运营团队手里，有着八本附手册和一份主手册。如果将它们叠在一起，差不多有一本字典那么厚。这些手册，蕴含了心医在远程医疗五年时间的积淀。借此，心医的运营团队形成了自己独特的标准化服务体系。而“技术＋运营＋学科”的公式，便是这些手册的精华所在。