寒冬凛冽，作为逆周期的医疗服务行业也在经历着属于自己的寒冬。医疗第一股凤凰医疗更名华润医疗，而股价只剩当初的1／3，市净率不到1；妇产连锁第一股和美医疗仅有上市时价格的1／4，整体14亿市值不足北京一间普通的公立医院的资产规模，市值已低于账面净资产。而其他大部分没有资本支持的非公医疗的日子甚至都更不好过。

10年的时间让资本认识到医疗服务行业似乎是一个排斥资本，只有播种没有收获的行业。10时间对于资本的学习周期不算短，对于一间医院的发展和医改的进程则是弹指一挥间。医改进程之艰难，从时间上大幅落后于其他行业改革这一点上，可见一斑。

一个困境

视线的另一边，无论是国家推动的医改，还是互联网大佬们试图对于医疗行业的“颠覆”，都在遇阻后发生了一些变化。很多互联网医疗的口号都从“颠覆医疗”转变为“拥抱医疗”，无论互联网新贵、还是非公医疗，在医疗服务的探索布局中都遇到了巨大的阻力。

其中一个重要的原因是：“政府监管－公立医院－事业编制－医保支付”的链条坚固异常。无论是单独一点在支付层面使劲的商保或HMO模式，在医生层面使劲的医生集团，在医院层面使劲的私立医院，或是在客户层面发力的线上问诊，都起不到很好的效果，目前只有补充现有体制，助力医改、助力公立系统发展，或与现有体制资源错位、相互补充的经营思路才取得了阶段性的成功。

另一方面，在由“政府监管－公立医院－事业编制－医保支付”，这四个巨无霸组成的坚冰体制下，国家将医疗纳入基本生活保障范畴，公立医院以较低的定价和医保的支付奠定了市场的整体定价水平和补贴机制，大幅压缩了非公医疗服务的市场空间。

以上两个原因使得非公医疗的市场空间被大幅压缩。此时对于非公医疗来讲最重要的议题是选择其“市场定位”。

目前看基本上有两种定位思路，一是规避型定位：在一些公立不易操作的、有差异化特性的或相对边缘的领域进行布局（妇儿、医美、体检、眼科、口腔、康复、诊所、基因检测等）；二是补充型定位：在一些助力医改与公立互补互促的细分领域中发展（康复、智慧医疗、线上医疗、AI辅助、医疗学术培训平台等，当然传统的医药、设备、信息化、渠道也属于支持公立发展的类别，但不属于医疗机构）。

大部分的非公医疗机构都属于第一类定位，公立与非公定位看似不同，但在很多情况下，患者仍然是直接比较二者的价格、技术、服务、品牌、位置与可及性等各类因素的，而在这些方面公立三甲基本可以碾压一般的非公机构，特别是在医疗丰富的地区，无论是人才、技术、教学科研，还是原来私立引以为傲的环境、服务、内部管理，这使得非公医疗机构承受着巨大的压力。

因此，我始终认为资本布局单体医疗机构，是不应该将关注点放在单体机构的收益回报上的。在未来的大健康产业的布局中，医疗机构（也包括与医生的连接）作为医疗版图中的中枢神经和流量入口、连接器，是核心资源的掌握，是作为未来科技、AI数据化的重要试炼场，甚至是整个生活服务模式下的核心支柱之一，会在大健康变革的进程中发挥重要价值。

作为身在其中的医疗人，我们不禁要问，在面临着被公立巨无霸大幅压缩的市场空间中，非公医疗将如何过冬？非公医疗在获取优质医生上面临着极大困难，土地的区位差、覆盖人流不足而成本高，牌照的限制多，品牌差距大导致民众信任感差距大，同时公立三甲所建设的新院从设备、设施、环境、信息化角度都相比一般非公机构占据绝对优势，似乎非公机构仅仅在动员效率上、灵活性上和市场敏感度上尚有一些优势。在这样的大环境下，我们应如何利用我们的比较优势，打造属于非公医疗的核心竞争力，从而在未来的环境中生存下去？

医院的两个特质

如何应对以上的困局，让我们先从目前医院的两个特质讲起。

第一个特质是公立医疗处于典型的供方市场，而非公医疗则逐步过渡到典型的需方市场。工业革命开启的工业时代解决了人类物质短缺的问题，物质由短缺转为相对丰富，而供给端经济在逐步向需求端经济过度。

医院虽属于医疗服务行业中的一部分，但一直以来却展现出极为“内向”的特质，与在激烈市场竞争中为客户杀红了眼的“服务行业”格格不入。一座座公立三甲挺立在最核心的地段，每一个病人在医院和医生面前都拿出了他们最谦卑的一面。公立医院内部的流程、环境、科室设置和产品服务在过去20年中鲜有变化。

由此可以看出，公立医疗整体处于典型的供方市场，即客户多数时候在医生、医院面前是弱势群体。而客户则在不断对非公医疗提出越来越严格的服务标准、医疗技术提升的要求，并导致了价格上更加惨烈的竞争，这种大公立供方、非公需方的状态一度让非公机构非常迷失，其实这种向需方的过度已经基本完成。

第二个特质是医疗是一个低频需求、严肃私密的行业。这一点非常重要，使医疗区别于一般的消费服务类行业。

第一个影响，在低频的需求下，伴随着信息不对称，对于常见病部分患者会自己购药处理，部分有条件患者会谨慎的选择大公立诊治，留给无论是非公实体机构还是线上机构的客户都是少之又少。来到非公机构的还有很大一部分是冲着公立多点专家去的，或公立转诊来的，而这并不是非公医疗自身的核心竞争力。

第二个影响，低频需求导致品牌无法很快进入客户的心智，无法形成重复消费和记忆，因此大部分医院的知名品牌真的都是“百年老字号”，而非公的发展往往没有这个时间。

第三个影响，与同为低频消费的旅游相比，医疗本身的需求是被动的，导致用户很难被广告、代言等手段激发，很多市场宣传手段都不是很好用。

第四，注重隐私和权威的特征使得客户在很多时候由于隐私不愿传播，无法形成我们期待的口口相传（在部分科室如妇儿、口腔这类适合和人聊天的项目仍然适用口碑），政府也会规范、阻断一些裂变性的传播，一些过分夸张的病毒式传播在医疗市场里往往又适得其反。

本身市场营销是任何非公企业的竞争优势，但以上在需求、市场方面的特点使得非公医疗的日子变得更加难过，传统的、新媒体的、市场化的传播手段都不一定能起到很好的作用。

伴随着以上的一个困局、两个特质，我认为未来非公医疗需要在 “内向型”的基础上，以更开放的心态推动“外向型进化”的过程，获取“外向型”的视野，并建设与此相匹配的内部组织形态与其它必要支撑。

这里并不是要丢弃国内外前辈传承下来的有关医院数十年经验打造的知识结晶，比如预算体系、绩效体系、成本核算体系、内控体系、学术发展体系、教学体系、专科体系、薪酬体系等，有一些也是在不断演进蜕变的，更多的是数十年经营的经验结晶，包罗万象且非常实用，值得每一位医疗人借鉴。

上述体系固然是支撑每一个医院生存发展的必要条件，但仔细观察，他们无一不是从医院自身出发，以“大供方”心态思考发展的结果，这体现了目前的国内医疗在思维上仍然是从自身出发，这对于现在的三甲大公立或10年之前的非公医疗机构而言是适合的。

但现如今，如果认为我们只要有几个科室、有几台设备、再挖来几个专家、投入几百万做做市场就能够生存？或我们再把上面这些精细化管理所需的部分做好，发挥出组织的效率就会成为和协和、长庚一样的业内翘楚，是不切实际的。这些是医院生存的必要条件，但并不足够。

我们在一个困境、两个特质的局面下，首先要做的就是视角的外向转换，只关注自己有什么、能做什么、怎么做的高效已经远远不够了，把市场营销与内部运营、医疗服务割裂来思考也是万万不能的，对于非公机构来讲，在整体上推进“外向型进化”是新时期下发展的必要过程，一切都在探索，需要不断地试错、再改进。

非公医疗的“外向型进化”

非公医疗的“外向型进化”指的是由“供给驱动”转向“客户驱动”。可以分成五个目标：

一、定位基于市场、错位公立领头羊；

二、根据客户的需求去创建科室、项目、流程、产品；

三、提供更加便捷性、用户可及的服务；

四、提供改善型医疗服务；

五、开展符合医疗特质的市场营销；

六、成为飞轮中的一环。

第一、 定位基于市场、错位公立领头羊

对于非公医疗机构，我们的第一议题始终是“定位”。在过去的蓝海时期，我们可以根据自己的一招鲜、特色业务选择定位。现如今的医疗服务市场我们不仅要有自己的专长优势学科，还需要参考当地人口、需求、疾病谱、消费能力有敏锐的嗅觉，同时，对于公立同类学科的调研必不可少，并需要以此来确定本院的初步定位以及后续延展的可能方向，目标是在区域树立独特的核心竞争力。

这里重点说一下对于公立的调研。比如，如果我们准备在北京开设一家儿童医院，我们可以调研北京儿童医院、首都儿科研究所附属儿童医院两家领头羊以及一家私立儿童医院，可以梳理几家医院对应的核心内外科项目，根据科室大小、科室医生数多少来判断科室的实力和在医院内的权重；通过科室患者多少、排期程度、等候住院人数与实际床位数之比、外地患者比例等指标衡量未被满足的需求还有多少；通过自费、高端客户比例、市场对于价格的敏感度衡量未来价格的空间有多大；通过公立价格是否过低导致供给不足、是否存在若干可以开展但未开展的项目等几个指标来衡量供给端是否仍有较大的空间；目的是寻找至少一个细分优势学科，成为当地最好，以点带面吸引客户，并获得客户对于本机构的普遍能力的认可，比如：

1）对于公立的招牌优势学科，特别是那些声名远扬、外地患者比例高、等候情况严重的学科，非公应尽量与公立在此领域展开科室共建的策略，以此方式借助公立的声望和实力建设自有科室，并吸收公立溢出的患者；

2）对于公立不愿开展或较弱的科室，可能是因为患者性价比低公立主动排斥。如果同时该学科还具备患者需求较多，具备一定的医保外项目（或非公本身可以自主定价），那么我们可以以此学科作为一个选择来重点打造；

3）对于某科室的几个核心项目，公立想开展但由于各方面原因（设备、人员、政策、定价、与原有业务匹配度等）尚未开展，同时有具备较大的定价空间的，那这也是我们可以重点打造的；

4）对于公立学科当中消费大部分是医保外的、自费、高端客户较多的学科，操作难度不大投入不大的，也是我们应该重点关注的；

5）我们可以参考当地领头私立儿童医院的学科配置，如果区位不同，他们的实际经营成果很值得我们参考和借鉴；

6）当然我们更需要通过自己比大机构更加敏锐的嗅觉去挖掘、引领未被公立看到的需求，正如之前的体检、高端妇儿、口腔、医美等业务。

在选择好学科定位及未来发展方向后，我们需要招揽合适的人才，一般可以参考以下几个标准：

1）在业内有一定声望、有学术、协会的资源，具备和大三甲谈合作的基础；

2）有招募梯队人才的资源和能力；

3）有科室经营、管理的能力和意识；

4）对于学科建设有认识，有前瞻性；

5）对其他临床、医技、行政管理配合有基本管理能力；

6）对市场、客户的需求有敏感度和执行力。

第二、 根据患者的需求去重构科室、项目、产品、服务

1） 从患者的症状、感知、直接的需求出发，思考规划一些特色学科，比如目前比较热门的运动康复中心、心血管慢病管理中心、生殖中心、疼痛中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等；这是现代医院需要形成的思维模式和科室规划的能力；

2） 从“客户所处的特殊阶段”面临的需求，着力打造闭环式的整体服务。比如针对新生儿的“新生儿中心”，比如面对非疾病儿童的“儿童健康管理中心”，比如针对各类产后生理、心理问题的专业化的“产后康复中心”，比如针对老年、慢性病患者的“慢性病管理与康复中心”打造等；这类科室不只是在疾病层面提供医疗服务，更多的可以从前端预防、保健，中端就诊、治疗、手术；后端的慢病管理、康复、营养膳食、回访、复诊、运动等方面进行续贯式服务，更加体现非公机构在服务上的特点和家庭式、续贯式特点；

3） 除了科室层面的结构调整，我们可以提供直接对应客户需求的产品、套餐，比如把一些患者无法辨认的项目进行整理，推出满足客户认知层面的套餐项目：胶囊内镜全消化道检查套餐，儿童生长发育评估套餐，儿童过敏筛查套餐，新生儿黄疸套餐等。以上的规划设置力求能够以更精确的客户需求入手，直击客户痛点，甚至引领客户的某些前瞻性需求，以此来提升非公机构的竞争力。

对于以上科室、产品、服务的重构，我们面临的问题可能是医院内部临床传统科室、诊疗中心、细分专科之间的交叉、重叠，以及组织如何重构以匹配崭新的服务形态的问题。

如果每个临床单元都是一组人马必然会造成成本的大幅上升，而频繁的会诊也会造成管理得混乱，因此如何在发挥人员调配灵活的优势，又同时注重各细分专科学术技术上的专业性是一个需要突破的问题，这个在下文中会进行探讨。

第三、 提供更加便捷性、用户可及的医疗服务

随着科技的进步和客户对于服务的更高的要求，未来的所有服务都将向着“便捷性”的角度演变，目前我们身边各类商品、服务都已非常的贴身、智能、触手可及，但医疗始终呈现了相对“自成一体”的特性。

未来，随着国家层面对于分级诊疗的大力推进，保健、回访、持续照护、家庭医生、远程医疗，以及各类提前预防、提升机能的项目都将变得更加可及和有价值。

尽管目前无论何种形式的医疗服务仍然依附在实体医疗机构上，同时具体的实体医院受到牌照的限制在很多省市仍然很难做到人人触手可及，但未来的医疗科技必然会使得医疗服务“更加便捷而触手可及”，会有更大部分的服务在家获取，同时也会有更多的服务由大医院下沉至社区诊所。

相信未来除了大三甲作为诊疗中心、学科中心仍保持为了应对重症高效一体的内部构造外，绝大多数社区医院、社会办医机构、专科医院、药诊店都将演变成患者的“入口”或患者的“健康管家”，并以环绕式、延伸式服务争夺属于自己的客户。

这个变化可以参考过去10年零售行业的变化，大部分零售功能在家通过线上完成，另一部分在家周边的便利店完成，大商场转型成为一些无法替代的体验性服务（比如电影、餐饮、高档时装、书店、娱乐、街区）的提供者，而不再是实物商品的售卖方。医疗与零售有很大的不同，但该来的仍旧会来到。

第四、 提供改善型医疗服务

提供改善型医疗服务是非公医院需要的第四方面的转变。尽管目前很多大三甲的设施、环境、甚至服务已经达到了非常高的水平，但服务仍应是非公机构的优势所在，从动员和意愿上非公机构应该做的更好。

在医院界一直讨论的问题是，应该以患者为中心，还是以医生为中心？这个问题在实务中很好解答，作为医院应该树立以患者为中心的经营理念和价值观，引导基层服务人员倾尽全力提升患者的体验，消除患者的病痛，抚慰患者的心灵，这也是医护人员与生俱来的天职和获取价值感的最主要来源。医院的管理层则需要不断地把员工、临床放在重要的位置上，不断地支持、改善他们的工作环境并提高他们的幸福感、获得感。

改善型服务的目的是要使客户获得更好、更多样、更深入的体验，方式可以参照目前绝大多数高端私立妇儿提供的更加高端温馨的环境、专业贴心、细致入微的服务；也可以是在服务流程、形式上打造环绕式的诊疗理念，使患者在预防保健阶段，出院后的康复阶段都获得完美的体验。

第五、 开展符合医疗特质的市场营销

前面介绍了医疗的低频、私密、严肃的低传播特性。对于大多数疾病类非公医疗（妇产、口腔、医美、体检等属于服务消费类，思路不同），需要我们摆脱传统2C传播的思维，形成2B营销的思路。既然媒体直接激发患者的效果差，同时患者之间的传播乏力、意愿差、频次低，我们能够做的是通过能够直接影响患者决策主体来帮助我们做出宣传，达成传播。

比如我们直接在媒体广告效果不好，我们可以尝试联合媒体做新闻，让媒体和专业性为我们背书。比如做直接的义诊效果一般，我们可以联合周边地区医院做联合门诊、联合会诊，借助下游转诊以会诊形式对我方专家的认可，达成患者对于专家的双重高度认可。

比如患者之间的口口相传比较少，我们可以打通内外部相关的科室，为我们进行传播甚至是适当情况下的转诊。比如我们直接做客户的销售、加微信效果差，我们可以通过保险公司、周边企业客户、大商家、小区领袖、大群主为我们做宣传，激活他们的客户形成对我们的认知。

一些项目对于客户来讲是低频消费，但综合在一个更大的平台上，就可能成为一个值得购买并体现渠道对客户增值服务、企业对员工关心的有效手段。

C端转化成本越来越高，也有越来越多的机构开始转向B端，但这里要特别说明，在B段的合作不可能只是以转诊、买流量为方式，而是要深入了解B端的商业模式，与自身的业务形成创新性共赢，为合作方增添长久的价值才是正路。

六、成为飞轮中的一环

在完成符合市场的定位、学科的重构、产品研发及市场推广等目标后，我们已经可以充分焕发出自身的活力了，这时候怎么能让活力加倍？仍然是向外看。全国层面的分级诊疗势在必行，区域医联体和专科医联体都在逐步形成，医保、医药、社区等各类的资源已经快速的附着在这个已经启动的大飞轮上。

作为非公医疗，能否成为这个未来主力医疗圈中的一环，成为这个快速转动，服务于全国80％－90％患者中的一环是未来我们能否更大焕发活力的契机。非公医疗可以突破自身姓公还是姓私的壁垒，充分拥抱主力的分诊体系，与区域大三甲、专科打三甲、教学科研机构、社区医院建立起充分的共赢互助的关系，融入其工作的飞轮，与其共同服务更多的患者。

同时商业保险也将继续拓展其健康方面的功能，药品销售将更多的依赖药店，随着互联网医疗的推进更多的服务将通过线上和社区完成，越来越多的消费类、健康管理类、消费养生类健康机构和产品也会陆续出现，在这样的大趋势下，大健康领域会形成越来越多的小飞轮，与公立体系的大飞轮卡在一起，快速的转动，非公医疗也应该更多的尝试与以上的商保、药店、互联网、社区、消费健康类、渠道商家建立关系，让自身的活力通过这些飞轮更快的转起来，传播到更多的客户身上。

“内部的改进”

医院未来的“外向型进化”任重道远。这几点变化但凡参与医院管理的人都知道没有一项不是内部改革的深水区，没有一项不是难啃的骨头。为了达成以上目标，我们要能在组织内部锻造强壮的体格和精神，坚定地推进变革，并确保在过程中组织的凝聚和团结。“内部的改进”分成四个方面：一、内部组织和流程再造；二、资源引入。三、医疗与经营的融合；四、塑造外向型的医院价值观。

第一、 组织和流程的再造

组织上需要由以医院为主、学科为主的组织结构向“以患者为中心”的组织结构进行转变。原有的学科教育体系不变，医生始终是有着教学分科的专业和标签，同时现有的科室结构也很具有学术上的科学性。如前文“外向型进化”中所述，我们新组的科室需要从患者的症状、需求、感知出发进行重构，比如心血管慢病管理中心、运动康复中心、发热中心、睡眠障碍中心、儿童成长发育中心、视光中心等等，这些中心往往需要原有的传统科室多科室合作才能应对。

我们可以将面向客户的疾病中心作为一个虚拟科室，主要作用是通过多科室联动形成更具竞争力、更加面向客户需求的功能集群。在患者来时，通过首诊，联合几个科室医生共同诊疗，甚至专家会诊，形成医生围着客人转的形式。

内部医生护士在信息系统配置到位下，根据患者的到院流线形成环绕式的分布作业流程，而不像原先医生不管患者多少，提前排班等候，患者围着医生转；这也超越了一些医院在一般物理意义上患者来了以后来到某个诊室，固定科室的医生奔跑在各诊室间纯粹物理意义上的以患者为中心。

在这样的机构中我们需要做到使医生以个人为单元，灵活参与医疗业务，以多人为单元交互参与学术、教研、管理，这确实对医院的组织管理能力提出了更大的考验，但对于规模相对不大，医生饱和度不高的非公机构来讲，还是值得尝试的一步。

东南沿海世界工厂的案例也许可以给予医疗行业以启示。中国珠三角享有世界工厂的美誉，其提供的产品既需要精专，同时在欧美新品牌、型号做出调整时有需要及时响应，这两点往往是矛盾的，一个大工厂如果太精专就需要大批量高级设备、往往在调整时比较困难。

珠三角的解决方案是形成了数以万计的小而精的、针对某一特定细节精专加工的厂商，他们处于产业链的不同位置，既共同协作输出了最精专、高性价比的产出，同时其机构之间的灵活组合也满足对于市场对于新产品、新型号灵活性的需求。这是医院内部分工时可以借鉴的。

在组织具备灵活性的基础上，我们进一步推进业务流程的变革，做到真正从客户角度出发，以最大限度的保证客户安全、医疗质量、就医体验和便捷性。组织和流程的再造往往是一体的。在后勤、物资、采购、信息领域，我们同样可以尝试让物资围绕患者需求转的灵活机制。

医院是一个相对封闭的主体，可以对于设备、物资尝试物联网的应用，将物资进行数据共联，物资可以尝试以患者为中心的选型－－－采购－－－入库－－－二级库分配－－－院内调配－－－反馈调整的循环，大型设备同样可以尝试以患者需求－－－分析统计－－－采购／租赁－－－院内调配－－－反馈调整的循环。通过以上方式提升了物资、设备的使用率和竞争力，同时有助于提升内部效率减少浪费和院内大量的跑冒滴漏。

第二、 资源引入

非公医疗机构在医生、护理、学术、品牌、技术资源方面都天然的处于劣势，自身在底蕴不足、医护力量不足、医疗技术不足的前提下，在向“外向型”医院转化的过程中将面临“无米之炊”的窘境，没有充分的资源和额外的精力去深化医疗服务，只能让变革成为空谈。因此，非公医疗机构需要提前积蓄一切可能的力量，主动积极地推动资源的引入。

对于医疗资源的获取是永无止境的，无论是否已经形成了自己的核心竞争力，甚至是建立了所谓的区域生态系统，只要当我们想到三甲医院每年会有数以百计的优秀毕业生来到医院实习工作，非公机构的新资源获取就永远不能停歇，需要以更大的力度去争取，逆水行舟、不进则退。

获取资源不一定意味着成本的大幅增加，我们可以将资源分类，采用不同层级的方式进行雇佣、共建、合作、多点、储备等不同方式获取资源。当然一定的资金投入，向外引进新鲜血液是必不可少的。

在个人层面，应尽一切努力获取、维护院内外医生、专家资源，以长期发展为重。在科室层面，应寻求与其他专业机构、公立、个人的合作、共建，内部创业、外部竞争与权责利对等的体制机制往往是带来生命力的重要因素。

在医院层面，以开放性态度推进与公立机构、医生集团的品牌、技术合作，务必追求共赢。一切单方面的赢利机制都是不可持续的，即便是占了便宜也不是长久之计。最后，我们要以开放性态度拥抱互联网和信息技术。

第三、 医疗与经营的融合

医院以患者为中心的转型需要解决的另一个重要问题是医疗专家与经营团队之间的思想融合。在优化转型过程中，医疗专家对于业务流程、学科内涵、教研体系的深刻理解是经营管理者所缺乏的，而经营管理团队对于产品服务、财务绩效管理、战略规划的了解又是医疗专家们所缺少的。

因此，在日常事务中会时常形成矛盾，造成医疗和经营之间的脱节甚至对立，各自谨守自己的立场而排斥其他的改变。

这里建议，医疗端与经营端的思想、知识、能力都需要取得较大程度上的融合和信息流通，这是高层决策合理正确的前提条件，更是创造性变革能够实施的重要基础。

日常工作中每一次矛盾都是双方磨合共融的机会，双方应好好把握，达成在医疗与经营上的融合，并共同积极的寻求符合医疗、经营双方向的转变。

第四、 塑造外向型的医院价值观

医院的价值观是一切行为的基础，是全员目光汇聚及内在精神所在。非公医疗机构一般都是以公司形式存在的，也就是他们都有属于自己的股东，属于自己的盈利、分红甚至上市目标。

但生存压力和财务指标可以是高管的关注重点，但不应是医院价值观和全员的日常关注所在。这只会让医院放弃1年以外的拓展机遇和结构变革，从而全部关注于短期的成本缩减和短期的流程优化。

医疗行业的特殊性在于医疗是赋有道德感、使命感的一项工作，同时医疗的决策又往往是存在信息不对称，患者的治疗是基本听命于医护团队的，这就使得短期的股东利益与道德使命感之间存在着天然的矛盾。

但短期利益是糖衣毒药，会有两方面的副作用。

第一、会引导虚假医疗、过度医疗而忽略医疗本质。第二、会使医院的注意力只关注冲刺短期业绩而不愿进行中长期的投入与变革，从而错失资源获取和结构再造的机会。

作为股东需要清醒的认识到这一点，避免以短期业绩作为全员的基础价值观，只会使医院陷入长期失去竞争力的陷阱。

非公医疗机构的长期竞争力来源于其能否做到“客户驱动”的“外向型”经营模式，形成在选择定位、医疗模式、产品服务、便捷可及、改善体验方面相较大三甲的竞争力。

面对这个命题，医疗机构对于自身价值观与股东经营战略的长期统一显得尤为重要，二者不统一，则上下二心，经营组织都会摇摆。

前面提到的“外向型进化”涉及到组织、流程、资源、产品服务等各大支柱的调整，是个庞大的系统工程，不可能一蹴而就。因此，医院的价值观需要能够强调：客户驱动、长期发展、开拓创新、过硬的医疗品质与充分的人文精神等核心元素。

以此来使医院获得“外向型”人格和视野，并凝聚广大临床工作者于“治病救人、为客户和员工创造福祉”的主基调上，使得后续的优化调整能够顺利实施。

医院价值观确定后相应的战略规划应在此核心逻辑下提出对5年期、3年期、1年期任务的具体指标，体现具体的经济财务目标，使得医院的发展以“外向”的价值取向、行动模式为底层逻辑，通过霹雳高效的手段和执行去满足中长期发展目标。

非公医疗面临着市场空间被严重挤压的窘境，但正是因为存在着这样的挤压才会有未来的释放。我们在过去十年间体会到了供方市场转需方市场的滚滚车轮和医疗行业低频需求这两个不同于一般行业的特质。以上的一个背景和两个特质指引我们看到未来非公医疗演变的方向，“外向型进化”是非公医疗的必经之路。

非公机构没有公立的资源，因此没有资格享用“患者围着医院转”的内向供方思维，同时更不能使医疗屈服于短期的盈利，我们需要从外到内，从定位、学科、产品、服务、营销到组织、价值观都凝聚在一起，为客户创造更好的医疗。

作者个人履历：曾就读香港科技大学工商管理系及港大金融工程，后完成清华约翰霍普金斯联合举办的医院领导力课程，具备丰富的大健康领域运营管理、投资规划方面经验。现任国企创办的大型三级妇儿医院副总经理兼CFO，推进建设了结合企业与医院特色的预算管理、成本核算体系，探索尝试专科经理及绩效体系，推助医院于的销售于近年完成数倍增长。

曾作为某医疗投资管理集团创始团队完成集团组建及战略引资工作，后任集团战略规划部总经理、集团董事及连锁康复集团董事等。

＊作者：北京爱育华妇儿医院副总经理柳默潮。文中观点，仅代表作者立场。