近年来，成本管理已经成为公立医院改革的重要方向之一，无论是DRG／DIP的理念探索与实践落地，还是公立医院成本核算规范的发布，都对公立医院的成本管理带来了深远的影响，也势必对医院的运营管理机制带来巨大冲击。

此外，DRG支付就是医院版的“货币战争”，某种程度上，DRG在院内的成功实施，要求管理必须以成本管控为核心，在保证医疗质量前提下，加强病种成本核算及成本控制，才能游刃有余，临危不变。

成本管控的重要性不言而喻，但做好院内成本管控工作却并非易事，如何解决呢？

01

与医保支付标准对标

医院开展病种成本核算，结合临床路径计算出DRG标准成本，基于区域与本院数据，通过多维度分析模型，提供医保谈判DRG详细数据，便于与医保部门的协商沟通，增加讨价议价的空间，争取医保的理解和支持。

通过成本率对比分析，筛选出需要优化的DRG组。再通过与当前DRG组标准成本结构对比，确定可优化的成本类别。筛选无优化空间DRG组，与医保进行谈判。

02

成本管控

借助临床路径管理，核算病种标准成本，强化病案首页管理，开展从科室到医疗组、乃至主治医师的病种成本收益分析和医疗效果分析，加大合理用药管控，降低药品成本，控制医用耗材成本及其他成本。

1、DRG／科室排名影响医院运营决策

通过对医院DRG收支结余的排名可分析需要重点发展的DRG组是哪些，这些DRG组分布在哪些科室，医院依据这些数据确定重点发展病组与科室。通过科室收支结余排名，确定重点管控的科室，科室中哪些DRG组是需要提升的，哪些是需要下沉的。

▲ DRG排名

2、成本结构分析促进病组成本优化

通过DRG／科室排名，分析盈和亏各是哪些DRG，是哪些科室。通过DRG成本结构与标准DRG成本结构对标，分析成本亏损原因是什么？重点要优化的成本结构是哪些，差距有多少，需要做成本控制的是哪些科室，哪个医疗组／医师，聚焦重点管控的对象与管控内容，结合绩效考核以及医生端系统预警提醒进行成本管控，医生未按管控目标执行，关联绩效考核系统直接按考核比率扣除，最终实现成本管控目标。

▲ DRG管控对象与管控内容分析

3、历史数据对比分析确定成本管控效果

设置各DRG组同期比与环比收支结余情况，以及各DRG组的成本分类对比情况，定期对成本管控成果进行对比分析，验证各DRG组及科室成本管控效果，以此确定下一步管控的目标及使用策略。

4、成本管控与医疗行为有效结合

医院将成本核算系统、医院财务系统和医疗业务系统数据标准统一，业务联通，数据互通，并结合DRG分析，有针对性地管理控制耗材品种的选用及手术量，将成本管控与医疗行为、医疗质量有效结合。

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调整绩效考核方案

调整绩效考核方案，增加和优化医疗服务质量和运营效率指标，引导科室优化病种结构，提高医疗效率。

根据下达成本管控的目标，医院科室的绩效考核指标结果要定期公布，积极与科室进行沟通，对各责任科室进行管理能力的培训和指标情况的分析，不断增强责任科室负责人和职工的成本意识，协助不断完善科室内部运营，并把成本控制结果与科主任考评以及科室绩效管理关联，严格绩效奖惩制度。

此外，以下几方面也不能忽视：

1、药品耗材是医院成本控制的重点，另外也要加强公用经费管理与控制，如电话费、水电费、差旅费、办公用品、招待费等；

2、人力成本是医院最主要的成本之一，按照科学合理的定编定岗，结合医院实际工作量定员，设定人力费用控制约束定额，最大限度地调动潜能，提高人员工作效率，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费；

3、通过绩效引导，推动病种成本核算的开展；

4、建立健全各部门信息网络交流平台，及时进行成本分析和反馈，提高成本信息处理和反馈速度，为医院领导、职工及时掌握和了解总成本、科室成本及相关真实信息，及时有效地作出经营决策，确保医院经营成本降低，经营效率提高。

有效成本管控能提高医院凝聚力，改善医院运行效率，值得医院管理者重视。做好医院成本管控是医院高效运营的基础，希望本文内容能对贵院的成本管理带来些许启示。