近年来，越来越多的公立医院参与医联体建设、建立紧密型城市医疗集团，保障“主体”地位。民营医疗机构也纷纷开始集团化、连锁化发展，希望通过对区域性医疗资源进行整合优化管理，放大自身辐射作用，延伸服务触角，形成竞争优势，医疗机构单打独斗的经营模式正逐渐转向集团化、规模化发展。

然而医院集团化不是简单的几个医院的集合，扩张毕竟是有限的，规模只是张“入场券”，如何推动成员机构有效整合并最终实现集团化运作，并发挥出集团化发展优势，是所有管理者需要想明白的事情。

在此过程中，妥善利用医疗信息化技术赋能集团化医院经营管理，也是医疗集团实现1+1>2的重要推动力。

01.集团物资采购，具备议价优势

医疗集团规模大对医疗物资的需求量也较大，所以在物资采购时相较于单机构的分散采买具备显著的议价优势，能降低采购成本，也能实现总部对分支单位的物资采购管控，更好地优化集团整体预算。

当集团旗下各机构有物资采购需求时，分支机构通过统一的库房管理系统，可以发起集团统一采购物资申请，而后由集团对采购申请进行审批。当审批通过并且集团下单后，系统支持按照集团审批的机构采购数据下发物资，按集团采购成本入库，不仅降低集团成员的物资成本，也打通了集团内部物资管理路径，便于集团统筹管理。

02.集团资源共享，实现效益最大化

集团成员所拥有的人力、财力、物力资源都是不一样的，在医院集团化之后，各种资源就可以通过共享、互补，从而产生最大效益。

一是人力资源互补。

集团内的人才应该是所有成员医院的资源，集团内部可以通过一定的调配与激励手段，把最合适的人放在最优的位置上。

而且，集团可以建立起灵活的人力分配机制，如果某机构医疗人员紧张，管理者通过医院管理系统可以查看各机构人员工作分配情况，进行医疗人员的借调，保证医疗人员的合理分配。

二是财与物的资源共享。

将整个集团成员的财务集中管理，各医院采取全面预算管理、收支两条线，预算范围内的开支各医院有充分自主权，建设性投资由集团统一安排，不以收支节余多少来决定开支，这样集团就能够充分集中财力，根据战略重点安排发展资金。

重要设备共同使用，不重复投资，也减少了浪费和维修成本。另外，系统支持同一集团内，机构之间的处方流转及发药，也让物力资源得到最优配置。

03.集团高效管理，降低运行成本

集团成员医院在管理组织机构上比单个医院精简，有些部门工作由集团或主体医院担任，如集团护理部实行护理垂直管理，部分职能与支持类部门可只在集团一级设置，且做的好的医院成熟的管理体系、模式都可以借鉴，从而降低管理成本。

而且，医疗集团可以借助同一套医院管理系统，把数据信息、业务操作流程、审核流程、岗位设置、绩效考评等相关工作规范化、标准化，明确每个流程的操作规则、每个岗位的工作职责，制定合理的考核指标，不断进行优化改进。

然后将这一模式应用到其他分支机构，建立起一个全局化的良性互动和职能协作的精细化管理机制，确保医疗集团系统内横向、纵向信息流畅，为内部的业务互通、人财物的统一管理提供支持。

04.集团化品牌效应，推进整体发展

在医院集团化中，品牌效应对于集团成员来说受益颇多。尤其是在中心依赖模式中，作为“中心”的医院以其品牌改善其他成员的医院文化，改善其公共关系，进而达到改善其整体经营的效果，打造大范围的知名品牌效应。医院集团化开展品牌营销，能为整个集团成员医院带来虹吸效应，推动整体发展。

无论未来医疗“集团化”如何整合，对于大部分民营医疗机构而言，提高效率、紧跟市场需求仍是未来发展的重要准则，此外，民营医疗机构也要善用集团化发展优势，借助集团化品牌影响力，不断提升自身竞争力。文章所有数据均为测试数据。

       原文标题 : 公立医院抱团趋势下，民营医疗机构应该如何应对？