2018年8月份的南京，闷热异常，来自廊坊的牛老板第一次在这么热的时间点来到苏宁，但这一次苏宁零售云大会却让他印象格外深刻。在大会期间与其他精选店老板谈论创业经历时，他总是着重强调“模式和人”，他认为这才是自己转到苏宁零售云，并快速取得成功的关键。

从电话厂业务员开始到98年创业，牛老板在通讯行业里面已经打拼了20年，现在他已经在廊坊地区开了三家苏宁精选店。他经历了“资源为王”“渠道为王”和“终端为王”的时代，他认为未来必将是“服务为王”的时代，基于互联网、大数据的精准营销才必定是未来。

而这些，也正是苏宁零售云所正在追求的。

到四六级市场去

自28年前张近东创办了苏宁以来，苏宁就一直保持着高速发展，业绩甚是耀眼。

2017年，苏宁易购实现营业收入达1879．1亿元，同比增长26．47％，实现归属净利润42．1亿元，同比增长497．66％。其中线上平台的增长尤其引人瞩目，苏宁线上平台实体商品交易总规模为1266．96亿元，同比增长57．37％，其中线上平台自营商品销售规模为974．6亿元，同比增长57．52％。

这样的数据，让2017年成为苏宁易购自2009年互联网转型以来业绩最好的一年。

但线上渠道是否一直会保持如此优秀的成绩？线上渠道饱和之后如何保持苏宁基业长青？这是近两年张近东与苏宁高管们反复思考的问题。

来自四六级市场的数据引起了张近东和决策层的注意。有研究报告显示，中国县镇市场人口在总人口中占比近70％，3C、家电至少有40％的份额集中在县镇，市场规模约9000亿。与之相对的是，家电、电子产品在县镇市场的电商渗透率或不足20％。

“未来是智慧零售时代，线上与线下的边界会越来越模糊，竞争要回归到零售的本质。”在张近东看来，任何一家想要基业长青的企业，都必须深耕并发展自身的核心能力，把握行业本质，掌握先进的前沿技术，把握趋势＋打造领先行业的优势，方能服务好消费者、赢得市场，最终成就基业的常青。

具体来说，也就是张近东所表达的：“未来零售发展不都在线上，也不都在线下，一定是线上线下完美的融合，这已经成为我们零售业发展的趋势。而随着这一趋势的到来，我们看到地域的区隔已经完全被打破，每一个用户都可以选择来自世界各地的商品，行业快速进入了扁平化的竞争状态，趋势性的壁垒正在加速消失。”

正是基于这种认识，从2017年开始，苏宁开始了线上与线下结合的零售云新模式。

这一模式的基本原理是，把苏宁的供应链能力整合起来对外输出，与此同时解决零售合作伙伴的智慧零售问题。商家开店不必到处去找供应链，在零售云里各种商品都有，而在零售实现环节的订购、支付、收银等环节，也会有相应的智能设备帮助其完成。相比于传统零售店的生产模式，这基本上就是零售店的重大升级转型了。

有了商品，还得要有仓储，有线上线下的协调能力。苏宁零售云在这方面是提供全面支持的，能开出来的零售云门店，必然会有物流仓储的支持，苏宁在这方面深耕多年，物流仓储密布全国，能够让这种能力在满足自身需求的同时向合作伙伴输出。

▲苏宁控股集团董事长张近东

此外苏宁是最早搞O2O双线融合，线上线下同价的公司，在线上线下的协调方面有着丰富经验。

而且多年经营积累下来的6亿会员大数据，也可以为合作伙伴提供帮助。零售云门店的店主至少知道，目前全国人们正在追逐哪些商品，自己的店面可以在哪些方面的开拓加大力度。这是个相对完整的商业链条，通过云把这些链条串联起来进行高速运转，就可以做比以前更多的事情。

方法论固然重要，但经过实践检验的方法论更为重要。为了让这一模式能够最终落地，2017年7月底，苏宁选择在安徽省滁州市来安县开设了第一家苏宁零售云店，对于苏宁而言，这家店更多的是扮演试验田的角色。

毫无意外，这家零售云店很快就遭遇了失败。

苏宁易购副总裁顾伟回忆说，第一家店、第二家店不能说是成功，可以用失败来形容，核心原因是品类结构不合理以及在整个选品上做得不够好。

苏宁零售云平台公司副总经理刘怀力说，最初，苏宁采取的是大数据选品策略，但在实际运用过程中，这一策略并没有想象中那样有效，可以说失败了，毛利率远远没有达到团队的预期，原因是大数据清楚一二线城市需要什么，但对于低线城市消费者想要什么并不清楚。

但苏宁的一大优势就是，善于思考，善于改变。到第三家店时，苏宁零售云差不多摸清了低线城市消费者的消费喜好，最终确定主攻三大品类，家电、手机和智能产品，其中家电占比50％到60％，手机占比20％到30％，而最初被寄予厚望的智能产品被压缩到5％到10％。

这一次失败之后的成功，让苏宁对于新零售有了更深入的认识：苏宁零售云的核心在于，用新技术提升零售行业的效率，降低成本，与此同时将自身能力对外输出、对外赋能，以扩大苏宁在整个零售行业的分量和影响力。

基于此，在经过实践检验的苏宁零售云被规模化推出。

快节奏的慢逻辑

“零售云每到一个镇就‘称雄’一个镇，能直接拿下30％～40％的市场份额。”刘怀力表示。中信证券分析师指出，“零售云模式其实是把苏宁整个集团的线上线下超级平台资源嫁接给线下的县镇商户，把非常先进的生产力匹配先进的生产关系，打造县镇店新物种，实现了降维打击的效果。”

由于试验的成分比较大，在2017年，苏宁零售云开设的店铺并不多，只有39家。在开始的这一年，苏宁最主要的工作就是在过程中不断优化系统。这样的发展节奏，也得到了苏宁高层的肯定，要求必须做好基础管理工作，对合作伙伴、消费者负责任。

模式摸清楚之后，在进入2018年之后的7个多月时间里，苏宁零售云进入了一个快车道模式。

顾伟回忆道：“到今年7月份，我们平均每天在全国开设7．5家店，到今天开会前已经有了1010家店铺，同时还有大量的储备店铺经过了评审进入了开店筹备阶段。”

▲苏宁易购副总裁顾伟

“与此同时，我们的销售规模也随着店铺数量和单店质量提升而快速增长。去年11月，我们当月只有1000万的营收规模；今年3月，我们首次当月破亿；到二季度结束，我们整体的规模已经突破10亿人民币，每个月还在快速环比增长。”

对此，顾伟认为苏宁零售云模式的两个特点是做到快速布局的主因：第一是标准化，零售云的很多工作模块都会进一步加强，进行标准化提升；第二，如果想要快，就要有管理的欲望，苏宁必须要持续让合作伙伴获得收益。

也正是这种对于加盟伙伴获得收益的要求，使得在零售云极速发展的同时，苏宁也在刻意追求慢，这种慢实际上更像是一种平稳与扎实。

刘怀力同样认为1000家是门店规模化的进入门槛。他认为在1000家门店都运营好的基础之上，2000家、3000家门店都是一个数量级内的问题。但是他不想步子迈的太大，他希望走得稳一些。

要做到这种平稳与扎实，苏宁正在产品、运营、服务、协同、场景五方面进行改造，进一步升级产品服务支撑能力，强化零售云系统的内生动力。

首先是产品策略。产品供应链是一切工作的前提，对于县镇的用户产品的差异化需求，苏宁有基本的判断和想法：第一，核心需求中端甚至略低的产品布局，比如三级能效的变频空调，1500元以下的两门、三门冰箱等；第二，零售云的合作伙伴在当地都有很强的社会资源，工程能力很强，希望厂家能匹配专属的商用产品线。

基于此，苏宁反向定制推出12个战略品牌的头等舱计划，通过买断包销的形式采购36款以上的专供机型作为苏宁销售的基石保障，再安排108款市场重点热销单品，实现销售利润并重，让县镇零售云门店共享规模化采购收益。

同时，根据丛林法则每月苏宁也会剔除一些前期销售不好出样效率不达标的产品，保持迭代。

其次是运营策略。在以往大区为基础的管理体系下，苏宁的组织将继续下沉到县、镇，进一步开展人店锁定的专属服务。

合作伙伴会在金掌柜App中看到专属的服务经理和后台支持团队。给加盟伙伴提供在产品、运营上专业的支撑，快速解决问题。加盟伙伴可以根据工作的满意度，给工作人员打分，这些同事的绩效考核和服务区域的门店零售、合作伙伴的收益挂钩。“特别值得提出的是我们这些同事，都是非常多年的零售运营经验的，在上岗前还要经过一轮的培训和考核，这是单一的互联网公司短期内无法具备核心竞争力。”顾伟表示。

再次是服务策略。这主要是指提升物流送货时效和售后能力。第一，随着门店覆盖不断向下延伸，结合销售规模，会推进前置仓的铺设，将36款买断产品和108款热销单品放到前置仓，进一步提升物流时效；第二，为了提升销售的满意度，会在县镇推动物流和售后的融合，在某些区域也会和合作伙伴合作。

第四是协同策略。苏宁目前已与华为、美德、海尔、创维等品牌展开了深度合作，同时苏宁金融已经提供了进货贷款、支付、延保等金融工具。

今后，苏宁还计划与运营商、咨询公司合作，让县镇的老板们进一步了解第一手资讯，而且可以反向采集数据信息；在数据上苏宁可能还会和类似SAP等数据公司合作，提供更专业化、更精细化数据分析和财务管理工具。

另外，苏宁还会邀请零售云合作伙伴们和事业部产品总监、总裁共同确定战略品牌的方向，年度产品线路图规划、月度主力产品线规划、月度促销活动安排，给产品输出更符合县镇市场销售的合理化建议。

最后是场景化改造。之前，苏宁推出了POS、金掌柜两个系统配合合作伙伴做数字化升级和改造。未来，苏宁还将在多个场景去落地并尽可能使工具简单化。

比如专业化培训，苏宁推出了产品的二维码介绍功能，店员通过各个价签上的二维码进入视频，观看有经验的促销员实际和用户交流售卖这个单品的场景；建立培训学院，搭建一个非常便捷的入口，通过系统化课程学习。

在苏宁的规划中，2018年底零售云会突破5000家门店，2019年实现8000家门店，2020年实现12000家以上门店，“结合今年的销售情况和增速来看，明年零售云的销售规模将突破300亿。”顾伟表示。

如何在急速扩张的同时，保证苏宁零售云和加盟伙伴们的平稳发展？这其实一直都是苏宁在认真考虑的问题，现在，苏宁结合实践从产品力、运营力、服务力、协同力和场景化五个方面给出了答案。

零售云必须为伙伴赚钱

郭巷的苏宁精选店是去年国庆开业第二家店。此前，一家在郭巷经营的手机专卖店，面积200平左右，经过苏宁改造后，手机销售面积只剩下原来的三分之一，但销售额却提升了20％，整体月度销售额提升了3倍。“这家店铺我们已经持续经营了十个月的时间，目前销售稳定持续提升。”

苏宁对近一年门店的经营数据进行了分析统计，结果显示零售云平均单店整体销售增加了两倍多，整体毛利率达到15％以上，资金周转效率提升了6倍，已经初步使创业者得到了应有的高回报率。

而这也应和了张近东此前曾提到的发展零售云的初衷：“我们希望苏宁在互联网发展同时，把自己拥有的能力全面开发给品牌商和加盟伙伴，‘独乐乐不如众乐乐’，苏宁愿意把28年经验提供出来，相当于缩短了加盟伙伴的创业历程。而且，苏宁智慧零售希望可以到四六级市场，加盟伙伴们回家以后在陪伴家人同时，又可以积攒财富，过上幸福美满的日子，这是苏宁人共同的梦想，也是共同的出发点。”

但苏宁也明白一点，瞄准乡镇市场的不仅仅有苏宁一家，京东、汇通达等同样在这个市场上投入了大量的人力、财力。乡镇市场的窗口期并不会很长，目前是巨头的卡位战时间，窗口期过去之后呢？加盟伙伴的盈利如何来保证？

“不谋万世者，不足以谋一时”，要想在巨头之战中坚持下来，加盟伙伴们的去留至关重要，除了运营和产品上最基本的支持，张近东也给出了苏宁其他的答案。

其一，发展一批推动县镇市场创新的变革标杆力量。经过三十年的积累，苏宁已经发展为一块精致的招牌。零售云是发展方向，苏宁希望凭借良好的社会信誉，为消费者提供高质量的服务。为了让每一家零售云门店稳定、快速发展，苏宁计划持续引领政策输出的稳定性。

其二，苏宁承诺，其目标是让每一个门店模式更领先，业态更丰富，运营更高效。“三年内我们要完成零售云平台的首轮造福计划，到2020年计划实现哺育12000家的苏宁零售云门店，培育出10000多销售规模达千万级的金牌商户，通过业态市场规模化的崛起。”张近东表示。

其三，为助力零售云更持续高效的服务，苏宁在半年度工作会议上，决定着手推动零售云资本化运营，让零售云管理团队和零售云互助伙伴利益共享，价值共创。

而且，稳步推进苏宁零售云的同时，苏宁也希望为加盟伙伴开拓更多的服务模式。比如，苏宁计划把消费者的其他快递业务整合到云店来，由苏宁的快递员上门取件，以此获取更多的用户和信赖，依靠此效益会让苏宁零售云的认知度进一步扩散，相信可以达到事半功倍的效果。

正是凭借这些细节与思考，苏宁零售云在取得规模成绩的同时，也实现了相当不错的盈利：“我们目前整体看下来情况还是挺好的。我们有69个合作伙伴，开了很多店，只要他们愿意继续开店，就有钱赚，以后我们还会进行全方位的优化和改善。”苏宁易购总裁侯恩龙说，“包括之前的微电系统等，我们要随着管理经验的增加继续向前推动，我们会以场景化建设为基础，推出更多新工具，只要接地气就可以帮助老板多赚钱。”

现在，苏宁零售云正在唤醒四六级市场沉睡的零售。