对于互联网巨头来说，对线下零售的争夺和改造，意味着将线上流量变现的机会。

但机会之外，尽是挑战。2017年开始，腾讯和阿里对线下零售巨头在资本方面频频出手。不过，资本上的牵手无法解决根本问题。传统零售行业涉及的链条复杂，互联网公司渗入这个行业的过程并不是一朝一夕就能完成的。

腾讯采取的是一贯的去中心化原则。在腾讯的智慧零售地图上，这家互联网巨头习惯用开放服务能力的方式连接合作伙伴。在腾讯推出的智慧工具包里，无论是微信还是企业微信、或者是腾讯社交广告和腾讯云，抑或是公众号和小程序，都被提供给众多零售商，帮助他们完成自己的迭代升级。

互联网公司的能力很大程度上体现在数据化上，这也恰恰是传统零售行业比较薄弱的环节。但技术之下，也意味着改造将涉及到企业改造的深水区。这对互联网公司来说，并不是容易啃下的骨头。

但可以肯定的是，未来几年，互联网巨头仍然是零售行业主角。巨头的动作和路线，一定程度上会决定这个行业在未来几年的走向。

在极客公园Rebuild 2018科技商业峰会上，极客公园专访了腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪。详解了腾讯智慧零售的挑战、路线和目标。

Q：腾讯是一个互联网公司，该怎么去了解传统零售行业的需求，怎么去深入和合作伙伴交流沟通？

田：我们基本上采用了对于重点合作伙伴形成联合项目组的形式，会非常专项深度的进行支持，帮助零售合作伙伴一起来进行业务的转型。这其实是一个整体的转型过程。所以这是一个需要双方一起参共同学习，共同进步的参与过程。

在执行层面，我们派驻了团队到合作伙伴的企业，深入了解零售的整个过程，包括超市里面，每一步的结账流程，我们也会参加所有的重要会议，甚至在关键的流程上给予建议和推动。大部分机会是在线下，是在这些细节当中，通过这样的方式的深入去了解真正的零售行业。其实零售商自己也有非常多的配合，通常需要大范围配合的团队，有一个交流的过程。所以从过去看下来的效果是不错的。

Q：在这个过程当中，腾讯觉得遇到了哪些困难呢？

田：最大的挑战就是改造零售行业这件事非常难，不是一个短时间内能够可以完成的事情。这也是我们正在深刻意识到的。零售行业的改造包括前端和后端，包括数据是否能做到全流程的线上化和透明，以及门店的智慧化改造。

过去我们总觉得，一些线上的工具已经非常好用了，用的好多人能够有非常好的效果。我们觉得有更多的介绍，或者有更多的宣讲，大家就能够迅速起来或者迅速配合上。但是实际上不是这样的，因为使用腾讯这些工具的人，对于他们自身要求是非常高的，这些可能是他们过去不具备的能力。很多线下的人才，不知道怎么做线上运营，提高转化率，这对他们来说，是全新的一套能力。更重要的是对于传统零售企业自身内部的配合是有很多的陈规需要打破，线上需要持续的来自于运营，需要运营的团队长期持续的配合，当中一环掉链子就不行。但是过去，这几个环节基本上是各干各的，每个环节的目标是不一样，现在他们是否能互相合作，也不一定。所以当中真正的挑战也是来自这方面的。

Q：这几年，腾讯的智慧零售有很多成功的案例，在合作的过程中，我们发现合作伙伴急需解决的问题是哪些？按照紧急程度如何排序？

田：我觉得先是要帮助零售商去顺应这样的一个总体的需求，基本上所有的线下零售商需要线上场来实现，因为他的用户开始越来越习惯这样的方式，越来越习惯用线上的方式来解决问题。但是同时用户也离不开线下，所以应该用新的方式来适应消费者的变化。最迫切的需求，对于业务来说，最大的改变是线上场的构建，这个基本上是迫在眉睫转型的需求，所以我们帮他们一起去搭建这个团队，一起去运营。流量该从哪里来，要怎么经营这个流量，一步一步转化，这些都是随之而来的问题。紧接着有了线上需求的管理，再涉及到后端。这些我们觉得必须前端有了比较好的基础，有了比较好的推演之后，到后端才能逐渐深入。

Q：其实很多的零售企业，特别大型的商超或者百货集团，他们很早就有意识做平台的入口，也找了很多互联网的人才来做转型，但一段时间以来的结果并不如意，背后的原因是什么？

田：为什么现在来做这件事情，因为我们看到跟两三年前非常不一样的情况。第一个是线上支付的普及，这个是过去花巨大的人力物力都没办法达到的，有了这个作为基础才有后面改造可能。第二个，我们看到线上场的存在是越来越高效了，比如微信群的例子，它能够触达很多消费者。这个是微信逐渐发展、整个电商和购物环境的成熟等因素合力形成的社交变现的潜力。在经过这么多年爆发以后，这些因素一起导致线上场的形式和成本发生很大的变化，所以这也是现在发生改变的重要契机。

Q：腾讯比较倾向哪一类的线下零售企业合作呢？

田：腾讯在过去有了蛮多的想法，有了反思，我们发现单纯的把工具交给合作伙伴，其实是不够的。更重要的是，对方内部协作能够顺利进行，对于危机度是不是有足够的感受，是不是有足够好的基础，能够很迅速的实现。

所以腾讯觉得越来越重视的标准，第一个是它数字化的基础是怎样的，第二个，是整个管理层对于这个事情的危机感是怎样的，是不是把这些转型当作重点，是不是愿意投入相当的意愿来做这个事情，有没有准备做全流程的改造。这真的是破茧成蝶，蛮痛苦的过程，需要花很多时间精力的过程。是不是有这样的资源做这个事情。

Q：有没有具体的案例？

田：比如说我们很多超市都会推扫码购，但是沃尔玛是个很好的例子，他们在自身的管理上做了非常多的思考和调整，给收银员的工资是怎样的，收银员之间的配合怎样的，我觉得这是相对比较小的一个例子，但也是能够看出来一定的配合度。

前端方面，我们和沃尔玛携手打造了数字化的全流程购物体验，包括更便宜的购物体验（腾讯社交流量向沃尔玛个性化服务的转化），更丰富的支付创新（扫码购人脸支付），更精准的市场营销（微信支付小程序社交广告娱乐 IP），更强大的会员体系，更高效的协作方式（企业微信）

其中，小程序扫玛购90天内渗透率达30％，并且保持快速的扩张速度，月均新增扫码购上线门店高达40家。而这也为线上线下业务带来积极影响，扫码购用户月度复购次数达到2次，显著高于零售业平均水平，扫码购结算页跳转京东到家点击率达3％。

这背后离不开CEO层面对全渠道战略的支持和持续沟通，让线上和线下团队统一组织设定和激励体系，产品在5个月内迭代高达20次。

Q：如果谈到整个行业，包括我们竞争对手阿里，如果从大的路线，或者我们战略的方向来说，本身的区别是什么呢？

田：其实我们倒不太去思考两者之间的，我们更多是从商业之间的关系来看待这件事情。商户跟用户产生直接的对话，找到平时的用户，而且我们会协助来帮忙找到，我觉得这是我们始终坚持的一个理念，我们始终把自己放在这样的一个助力者的角色上，这是我们比较坚持的理念。

Q：腾讯在智慧零售阶段性的目标是什么？

田：因为我们做助力者，倒不是一个有形的产品，没有产品路线图等等，反而是去制定他真正属于它自己的流程、标杆，所以都是根据一个行业的特性和每个行业的属性。所以我们要持续的往这方面推进。

Q：因为零售这个行业在最近一年时间有了很多新的概念，包括创投的市场上也是目前比较火的，但是你可以看到，去年有一些很火的公司，到今年可能有些在转型，有些销声匿迹了，你是怎样看待所谓的风口？

田：有风口的出现，因为大家能感受到机会，机会确实是不一样的，所以我觉得共同点，大家都有机会，从很多案例来感觉到这个机会是真实存在的，因为很多来自于路径的调整。我们始终觉得两方面，一方面是从商家的本身，看到这里面重塑的价值，所以技术的演进转化的方式，我觉得是进入了一个改革逐渐深入的过程，所以也会有更多人，反而会期待看到更多的新模式。

Q：最近大家比较关注零售、电商渠道的下沉，腾讯是不是会考虑下沉的渠道，或者过去是有这样的合作案例，或者市场调研吗？

田：其实微信平台的特质，它本身就是一个草根力量的平台。支付的推广其实是从煎饼果子的摊上贴二维码，就可以完成的转型。在零售产业是一样的，我看到做得非常好的，是楼下一个社区的生鲜店，所以它本身就是一个我觉得普惠性的，非常平民，低门槛的，我觉得越是到下沉的市场，这样的一套流程，活力会更强，更快。我觉得演进的速度也有可能超过我们的预期。

对于这个市场，一方面我觉得会密切观察，确实看到了很多这个当中有他们自己的创造力，很惊人的。另外我们要再不断的演进自己，去贴合他们的需求，一个非常开放的姿态来承接他们的需求。