《阿里巴巴20年》聚焦阿里巴巴20年发展始末，这既是一个时代标杆的系统总结，又是一部阿里发展史的感官体验，更是企业成长的学习指南。

作者／张山领 出品／茅庐学堂

企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。

在互联网丛林里，日渐强大、无远弗届的阿里巴巴正膨胀为一个巨型动物，它的存在方式对其他的生物构成了巨大的威胁。在2010年的《中报》里，阿里巴巴半年度利润约10亿元，搜狐约6亿元，新浪约3．5亿元。

阿里巴巴在迅速发展的同时，一场关于使命的变革在无形中危险地酝酿着。

2011年的阿里巴巴已经不再满足于仅仅做一家“大企业”。阿里巴巴开始尝试升级，从“大”走向“伟大”。

马云说：“我们最独特的就是拥抱变化，在变化中求生存。拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念。”而在当时一个以不确定性为主要特征的时代，变化是必需的。

2011年3月22日，阿里巴巴组织部的人被几辆大巴浩浩荡荡拉到滨江园区阿里巴巴B2B公司新总部，感受了集团最“引人注目”的一次改变。

在阿里巴巴首席人力资源官、支付宝CEO彭蕾的主持下，召开了阿里巴巴集团2010年第一次组织部大会。

这次会议分享了集团对未来十年使命、愿景和目标的重新定义，负责主讲的是阿里巴巴集团参谋长曾鸣。

我在他的演示文件PPT里看到，第一页清晰地写着一行字：“使命：促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”。

当曾鸣把这句话讲出来后，令到场的组织部所有人员感到心潮彭拜。这对于阿里巴巴而言是一次意义深刻的变化，阿里巴巴重新定义了公司的使命。

虽然这一使命马云在2009年“阿里巴巴10周年庆典晚会”上发表演讲时，就清晰地提出过，但作为总裁联席会议的决议，将新的企业使命在组织部会议上对中高层管理者们正式部署下来，这还是头一次。

曾鸣在会议上向大家解释了这一变化的缘由：

尽管大家非常熟悉也非常喜欢原来“让天下没有难做的生意”这个使命，但是它已经很难全面涵盖整个阿里巴巴下一步要做的事情。这时的阿里巴巴有机会去承担历史赋予的更大的使命——推动新商业文明的形成。
在反复讨论中，大家认为新商业文明的核心价值观就是“开放、透明、分享、责任”。因此阿里巴巴将集团的使命加以修正、重新定义为——促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

那么，重新确定了使命和目标的阿里巴巴，就不再仅仅是一家以盈利为存在前提的普通的企业，而是一个以重塑商业价值观为使命的新商业秩序构建者、一个商业社会的再造者。

正当所有人为这一使命群情鼎沸，准备放开手脚大干一场的时候，仅仅两年后，阿里巴巴又将使命改回“让天下没有难做的生意”。

阿里巴巴一反常态地调整使命的理由是什么？很多人在心里肯定是满腹疑团。

01

外部：世界经济的“风水”要变了

所谓“源清则流洁，本盛则末荣”，要回答阿里巴巴为什么会把使命修改回来，就要张本继末。

从2010年开始，阿里巴巴一直在利用金融危机以来形成的机遇，积极探求实现自身的变革超越之道。

早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久，马云就观察到世界经济的“风水”要变了。因此2008年7月他在飞行途中给员工们写了一封公开信，发出呼吁“我们准备过冬吧！”。

为此，2009年3月马云带领卫哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美国考察了Ebay、雅虎、Google、微软、星巴克、GE等公司，进行调研学习，并与克林顿、索罗斯作了交流。

在此期间，马云在美国亚洲协会纽约总部发表了讲话，他认为金融危机会带来商业秩序的调整，会促使企业反思自己的价值体系，让商业游戏规则重回基础。

他希望通过互联网打破原有不公正的暴利体系，利用电子商务重塑人类商业文明，建立一个分享、责任、透明、公平的商业环境。

两个月之后，2009年5月5日香港君悦酒店举行的开放式股东大会上，马云正式表达了这种决心：

“我们希望未来十年利用电子商务、利用互联网创造整个世界的商业文明，我们不愿再看到欺诈、不诚信，我们更不愿意看到不透明的公司、那些以赚钱为主的公司，希望通过互联网影响这个世界，完善商业世界，这是我们未来的使命。”

马云认为这是一次世界经济秩序的颠覆，是一场新商业文明的革命。

正是在这种对未来的思考判断之上，马云在2009年9月10日阿里巴巴10周年庆典上提出：阿里巴巴未来十年将持续坚持自己的价值观，以“推动新商业文明形成”为自己的使命。

并且提出了阿里巴巴未来10年推动新商业文明建设的三个具体目标：

第一，希望为全世界1000万家小企业，创造一个生存、成长、发展的平台；

第二，希望为全世界创造1亿的就业机会；

第三，希望为全世界10亿人解决消费的问题。

马云也明白，这三个目标在外人看来未免很显得有些自大而且狂妄。但是他强调“如果没有这种理想，我们可能就要失去将来的方向。如果不提出一个十年以后的目标，我们公司可能会失去目标。”

变革的逻辑除了在金融危机传导引起的价值观反思之外，也将在另外一个层面展开，那便是由于技术革命引发的商业创新和生产、消费模式变革。

两个层面上的变革此时此刻出人意料地交会在一起，阿里巴巴发现自己面临着一次百年难遇的大好机会。

2011年，我国的工业化生产标准和现代商业文明，经过两百多年的发展，世界经济正在转向后工业化时代。

眼下出现的“互联网开放平台”和“云计算”等根本性的技术革命，正在加速催生信息时代的新商业文明。

通过十年电子商务实践，阿里巴巴真切地感受到了这种新商业文明的涌现。福特汽车、通用电气就是在100年前抓住第二次工业化革命的机会，成就了一番伟业才领先世界的。

对于阿里巴巴来说，这确实是一次创造历史的颠覆性机会。

马云在不同场合数次表示过这个想法：“我坚信世界最强大的互联网公司一定会诞生在中国，阿里巴巴有这个机会。至于能不能成为这一家我不知道，但我们会为此而努力。”

“工业文明时代的‘福特模式’、‘丰田模式’对工业文明产生了巨大影响，我们有没有可能创造信息文明和新商业文明时代的‘阿里巴巴模式’？”在一次内部培训会议上，阿里巴巴集团高级研究员、副总裁梁春晓提出这样的问题。

这个问题的实质是：如何实现在商业模式、创新机制、组织架构、管理和文化的“升级”，把阿里巴巴打造成一个与其新使命相匹配的新商业文明时代的组织？

阿里巴巴当时认为要以工业文明的组织、管理和文化方式来承担和实现构筑新商业文明的使命。

这是阿里巴巴基于外部趋势修改使命的原因所在。基于阿里巴巴内部，也事出有因。

02

内部：缔造未来“阿里巴巴模式”

阿里巴巴成立12年以来，一直一家使命驱动的公司，并且一直强调企业战略、业务布局和核心价值观的高度统一。

当曾鸣在组织部大会上提出修改使命后，他分享的第二部分内容便是阿里巴巴的新愿景，这是缔造未来“阿里巴巴模式”的关键所在。

在现场的会议上，曾鸣PPT上列出关键的三条：“分享数据的第一平台”、“幸福指数最高的企业”、“活102年”，这是阿里巴巴未来10年新的愿景目标。当PPT播放到这一页时，现场组织部的人眼睛一亮。

“分享数据的第一平台”是阿里巴巴未来的战略定位。

人类社会正在从工业文明走向信息文明，数据会前所未有的重要，阿里巴巴要就全世界第一家真正意义上的数据公司，不是简单的“数据化运营”，而是真正地去运用数据，让数据为消费者、为小企业服务。这是阿里巴巴在电子商务基础设施层面作出的重大选择。

如同爱迪生当年提出的中央电厂加电网的“发电解决方案”，成为工业文明的基础设施一样，“开放的数据平台”也将成为信息时代新商业文明的基础设施。

如何打造这一数据分享平台？

有两个核心环节。第一个是继续推进三年来努力以淘宝、支付宝、阿里巴巴B2B为核心构建的“电子商务生态圈”；

第二个是同步展开“以阿里云为代表的”、以数据标准为核心的电子商务基础设施和互联网基础设施建设。

这二者结合就是阿里巴巴新的商业模式，曾鸣称之为“CBP为核心的数据分享平台”。

当曾鸣介绍完之后，马云紧接着强调了“分享数据的第一平台”这个新定位之中一个重要的关键词——“分享”，这是阿里巴巴独特的价值主张。

对于阿里巴巴这样的企业而言，数据是整个公司的核心资产与战略资产。上个世纪企业的核心资产无论是英特尔－T的芯片、微软的操作系统、谷歌的搜索系统，都是“为我所有”，而阿里巴巴的数据平台是要“分享”给小企业和消费者，而不是“掌控”。这是“分享数据的第一平台”的指导思想。

实际上，就在阿里巴巴召开这次组织部大会的前一天，也就是3月31日，淘宝网就在上海正式对外宣布向全球开放数据。商家、企业及消费者将在未来分享到来自淘宝全网的海量原始数据。

淘宝商户平台事业部总经理喻策在发布会上指出，未来电子商务核心竞争优势来源于对数据的解读能力以及配合数据变化的快速反应能力，而开放淘宝数据就旨在有效地帮助企业建立这种数据运用能力。

2个月以后，5月14日阿里巴巴在深圳举行的2010年全球股东大会上，马云进一步指出“21世纪核心的竞争是数据的竞争”。

上个世纪的竞争无论是微软的操作系统、英特尔的芯片、IBM的服务器，其实都是在工具层面的竞争。而未来，马云说，“谁拥有更多数据，谁就拥有未来”。

因此，在2010年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴内部被称为“二炮和战略部队”。

曾鸣的演示文件翻到了最后一页，写着一句醒目的话“创造未来”。阿里巴巴将凭什么创造这种未来？

在曾鸣的演示文件中有一个独特的愿景——“活102年”，这是阿里巴巴原来“成为持续成长102年的企业”愿景中更朴素的表达。

马云也一直在思考这样的问题：“不管任何原因，我们今天活了下来，但是我们还有90年要走，这90年，我们凭什么再走下去？”

阿里巴巴在此时有了答案。

马云一直认为阿里巴巴过去12年成功的基础，是坚持履行了服务中小企业的责任，和坚持了客户第一、员工第二、股东第三的价值观。所以，他认为阿里巴巴创造未来、要做一个优秀的企业的关键，就在于必须回到这一商业基本点——回到客户，回到员工。

由此，阿里巴巴明确了未来必须坚持的两点，

第一，阿里巴巴是使命感和价值观驱动的公司，是一家充满理想主义的公司，永远坚持客户第一、员工第二、股东第三；

第二，坚持专注，只有专注中小企业和电子商务，才能获得长久发展。

这就要求阿里巴巴是一个有使命感的组织，而承担并完成这种使命的一定是构成这个组织的基本单元——员工，是员工在为客户创造价值、为企业创造价值、为社会创造价值。

马云认为“员工才是我们真正最大的财富”。企业要想真正做大，一定要关心员工。帮助员工成长起来，公司就会成长起来。他认为投资员工就是投资未来。

与此同时阿里巴巴积极应对企业快速增长中面对的文化、组织、人才建设方面的挑战，展开企业组织形态和企业文化的创新，其结果就是在一年的探索之后提出将打造“幸福指数最高的企业”作为阿里巴巴组织管理和企业文化建设的目标，这就是坚持员工第二。

与工业时代多层级、依靠指令控制、严格管理的公司不同，营造一种快乐、幸福、丰富多彩的工作氛围、组织互动方式和新就业形态，是阿里巴巴想实现的新商业文明下的组织形式。

透明的空气可以让工作充满创新。开放和分享会提升员工的满意度、增强员工的幸福感。关键是阿里巴巴早已经在这样做了。

早在2009年7月，阿里巴巴集团新内网“阿里味儿”网站正式上线，通过Web2．0的互动方式搭建了一个“公开”、“透明”的无障碍沟通平台。

除此之外，阿里巴巴还有open信箱、圆桌会议、企业内刊《阿里人》、员工满意度调查、内网留言板等多种多样高效畅通的沟通渠道，保证员工和管理人员的“透明”交流。

2009年度的最后绩效考核，薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行。

阿里巴巴将不仅仅满足创造更多的百万富翁，而是要认真关注员工的幸福感。阿里巴巴希望自己的员工不仅仅在物质上富有，更要在精神上富有。

阿里巴巴不仅仅要让员工在承担使命中获得成就感、被社会认同和尊重，更要使员工能从每一天的工作中都获得快乐。

因此，阿里巴巴在2011的组织会议上将“幸福指数最高的企业”作为未来企业的发展目标。

追根其源，基于外部大环境和内部组织形式的变化，阿里巴巴在2011年修改了使命。

03

支付宝事件＆十月围城

修改了使命的阿里巴巴眼看着要奔向巅峰时刻，百尺竿头，可是，命运却在这个时刻无比残忍地又一次“耍弄”了马云和阿里巴巴。

2011年，对于45岁的马云来说，可谓百味杂陈。因为一起股权转移风波，他成为被华尔街怀疑的人，与此同时，因淘宝规则的更改，他遭遇了一次尴尬的“十月围城”。

此时的阿里巴巴有两大事业板块：一是在香港上市的B2B业务，它是中国外贸经济的晴雨表；二是正处在爆发期的淘宝业务，它是国内消费产业的新电子商务平台。

从2010年起，马云开始筹划新的资本行动，他打算让香港的上市公司私有化——它的股价较最高点已经跌去五分之四，如同一块遭人抱怨的“鸡肋”，同时启动以淘宝业务为主体的新上市计划。

在整盘谋划过程中，一件棘手的事情发生了：如何处置支付宝业务？

作为中国最早的第三方支付平台，支付宝在2003年上线，仅比淘宝上线迟了一年。不夸张地说，正是有了支付宝，阿里巴巴才闯出了一条与亿贝（eBay）完全不同的电商模式。

经历近十年的发展，具有强大资金沉淀能力的支付宝，成为阿里巴巴新的核心资产，截至2010年年底，支付宝拥有5．5亿名注册用户，成为全国最大的第三方支付工具。

与阿里巴巴的迅猛扩张相映成趣的是，它的第一大股东、持有39％股份的美国雅虎却陷入了难以逆转的困境，受到谷歌、脸书的夹击，这家曾经的明星公司颓势尽现，杨致远两度复出却始终无所建树。

2010年2月，作为新闻门户网站，雅虎被脸书超越。到年底，有人粗略算了一下，雅虎的市值几乎相当于它在阿里巴巴所持有的股权价值。也就是说，如果剔除阿里巴巴股票，雅虎已经一文不值。

而就是在这样的时刻，马云决意把支付宝资产从阿里巴巴体系中剥离出来。

2010年5月12日，雅虎突然发表了一则声明称，“阿里巴巴集团将支付宝在线支付业务转移给其他公司，并未获得阿里巴巴集团董事会或股东的批准，甚至不知情”。这一消息顿时引发轩然大波。

阿里巴巴在第二天迅速做出解释，理由是：

2010年6月，中国人民银行发布的《非金融机构支付服务管理办法》规定，支付业务许可证的申请人为“在中华人民共和国境内依法设立的有限责任公司或股份有限公司，且为非金融机构法人”。

所以，阿里巴巴的行动是迫不得已，马云曾向雅虎提交正式的股票回购提议，但最终遭到拒绝，双方矛盾因此公开化。

支付宝风波在美国和中国财经界都引起了很大的争议。

在华尔街看来，马云的行为近乎“窃贼”，意味着雅虎至少有30亿到50亿美元的资产被“偷”走了，严重侵犯了股东的利益。在雅虎发表声明后，其股票大跌，并遭到小股东们的集体诉讼。

如果说，支付宝风波让马云在国际资本市场饱受争议，那么，紧接着发生的“十月围城”事件则令他更加的被动。

2010年10月10日，淘宝商城发布了《2012年度淘宝商城商家招商续签及规则调整公告》，核心内容是将技术服务年费从以往的6000元提高至3万元和6万元两个档次，涨幅为5倍到10倍。

同时，商铺的违约保证金数额全线提高，由以往的1万元涨至5万元、10万元、15万元不等，最高涨幅高达150％。

这则公告发布后，立即就在拥有150万之众的淘宝卖家中点燃了冲天的愤怒。

当天晚上，在YY的一个语音频道里，小卖家们开始聚集，人数从200多人迅猛增加，最多的时候居然拥进了7万多人。

在过去的这些年里，卖家伴随淘宝成长，是中国乃至世界上第一批试水互联网贩售的买卖人。

他们中绝大多数是二三十岁的年轻人，居住在三四线城镇，以微薄的资本和二十四小时的服务精神，做着几万或者几百万的生意，在百万计的人群中，真正赚到钱的应该不足三成。

在YY频道里，不满、委屈和愤怒，像海啸一样被唤起，“大家的故事都差不多，说着说着有人对着麦克风就哭了，然后一直哭一直哭”。

有人提议“以暴易暴”，一个名为“反淘宝联盟”的民间组织自发成立。10月11日晚上，一些年销售过亿的大卖家商铺突然拥进了难以计数的“顾客”，他们拍下几乎每件货品，付款或选择“货到付款”，当商家们正疑惑要不要发货时，他们发现刚刚付款的“亲”已经在“申请退款”，一时间，淘宝网天下大乱。

激烈的抗议还发生在真实世界。数以百计的人赶到杭州的淘宝总部，高举标语，点燃蜡烛，漏夜静坐，并声称要组织抗议大游行。有17名淘宝维权人士甚至跑到香港中环广场搭设“灵堂”，抗议“淘宝马云奸商行为”。

“围城”事件前后持续了一个多月，最后在商务部的介入下，淘宝延后了新规执行时间，并将所有商家2012年的保证金减半，还称将投入18亿元扶植中小卖家。

2011年的夏秋时节，对于马云来说，一定是颇为煎熬的。他一手缔造的公司突然之间呈现出“帝国”的特征，一个对其他企业而言并不特殊的商业政策，对于阿里巴巴来说，却可能影响上百万人的生计，甚至动摇整个行业的稳定性。

从来没有一个企业家像马云这样，在如此浓烈的怀疑眼光中负重前行。他的任何行为都要被打上问号，他的每句言辞都要被揣测用意，他的所有数据都被看成是不可靠的。

此时的马云感到疲惫。10月13日上午10点36分，在小卖家起义最高潮的时候，马云发了一条微博：“看着家人的眼泪，听见同事们疲惫委屈的声音，心悴了，真累了，真想放弃。心里无数次责问自己：我们为了什么？凭什么去承担如此的责任？”

从商业策略来看，没有人会否认“淘宝”新规的正确性。根据易观国际调查公布的2011年第二季度中国B2C市场份额数据，淘宝商城以32．8％的市场占有率遥遥领先，而排名第二的京东商城12．4％的市场占有率不及淘宝商城一半，但是淘宝依然感受到了巨大的压力。

放眼全球电商的发展，B2C已成大势所趋。虽然淘宝在2007年底就推出了B2C业务，但是直到今天假货丛生、服务低效的淘宝本质上还是个C2C。

而后起之秀京东、凡客、当当们已经通过“无条件退货”、“退货免邮费”、“退货上门取货”、“当场试衣”等规则把给消费者的信任和服务提升了数个级别，树立了无数的诚信和服务新标准。

马云明白，现状不可怕，可怕的是趋势。

04

重新回归

在《大败局》一书中，吴晓波写道：商业是一场总是可以被量化的智力游戏，商业是一场与自己的欲望进行搏斗的精神游戏，但归根到底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。在这多事之秋扛过至暗时刻，王者必将君临。

经历过至暗时刻的马云，此刻悟回一个真理：回归一个企业应该的职责和角色。

于是，阿里巴巴从2012年起就开始重新回归，将“让天下没有难做的生意”修订回来。

这是一种中庸的回归，但同时更是一种活得更长久一点的生存之道。

回归后，阿里巴巴内部进行了深度思考，总结出三个问题。

1．企业的使命可以很宏大，但要符合现实

阿里巴巴从1999年创立起，使命就是“让天下没有难做的生意”，这也就决定了阿里不会像京东一样“自营”，什么东西都要自己来做。

阿里需要建立一个“大卖场”，让所有的大小企业、个人参与进来，不受时间空间的限制参与进来，才能实现“让天下没有难做的生意”的使命。

这也是为什么马云当年没有钱没有势，却能吸引蔡崇信、曾鸣（参谋长）等优秀人才的原因，靠的就是足够催人热血沸腾的使命和愿景。

使命不一样，对应的行动思维也是不一样的。使命决定着一个公司要抵达的终点，就是到哪里以及为什么去。

我们每个成员的行动，包含了思考、探索、沟通和做事的方式。都要为完成使命，必须付出切实的行动。行动所带来的结果是否确保整个过程推进。顺则进，逆则退，更有能力推进的人上，无作为的人退。

“使命”，没有对或错之分，每一种可能都能做的很大，关键就是我们要到哪里去以及为什么。企业的使命可以很宏大，但要符合现实。

2．认清企业的边界

马云不止一次说过，如果再给自己一次机会，会尽量不把公司做这么大。阿里增长太快了，他曾想停一停，但发现根本停不下来。

2011年前后是阿里巴巴发展最迅速的时候，这时的阿里巴巴也被视为众矢之的。

跑得太快，意味着喘气会越厉害。阿里巴巴这几年跑得太快了，导致内部出现了一系列问题，要想“活102年”，阿里巴巴保持一种长期的平衡。至于这种平衡是什么，大抵就是现在大家亲眼所见这般。

3．企业要处理好与社会大环境的关系

阿里巴巴回归到企业本身，通过好的产品和服务承担社会责任。做出让客户满意、解决客户痛点的好产品和服务，让员工得到成长和发展，安居乐业，这就是优秀的企业，这也是企业的本质。

当我一一记录下这些滴血故事的时候，作为一名亲历者，内心常常有着难以言表的感慨。阿里巴巴投身于这个时代最伟大的试验，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难。

一个企业在经历了漫长的酝酿期之后，必定会迎来一个突发式的暴涨期。在这个阶段，激情与混乱交融，暴利与风险共舞，往往会出现一匹傲视天下的“黑马”。

他以颠覆权威的姿态出现，以超乎想象的速度成长，他是行业中最引人注目的异端、明星和标杆。而这匹“黑马”的最终命运，便构成了商业史上跌宕起伏的传奇。

所有关于战略、企业家素养和管理的命题，无一不是以最极端和最生动的方式隐藏在这些故事之中。