Amazon Books上线

贝佐斯和Kessel越来越不耐烦了。因此，2015年3月，当Puerini和Kumar重新设计他们的概念时，他们在Kessel的领导下成立了一个独立的小组来开设无人书店。书籍是与食品相对的商品概念，它们价格一致，易于库存，也是亚马逊历史最悠久的产品类别。而且由于人们倾向于以更悠闲的速度浏览书店，因此没有必要尝试用技术取代收银员。

那年秋天，随着公司在西雅图一家高档商场准备了第一家Amazon Books，关于该公司如何进入实体零售店的猜测开始变得非常狂热，以至于一名记者使用了一个带有相机的杆子偷看内部。大约在同一时间，贝佐斯偷偷溜进后门，第一次看到了真面目，并表示很高兴。他说，他觉得亚马逊的业务似乎正在全面展开。

对于IHM项目的长期成员来说，看着Amazon Books在几个月内实现起飞令人目不暇接。他们已经工作了三年，但他们的项目甚至没有正式名称。在2016年初，Puerini的团队提出了使用Go品牌，来传达无人商店所提供的速度感。“即使这个词本身只有两个字，”她说。“它的意思就是你可以直接拿走商品。”

为了继续开发这项技术，Kumar的工程师在位于西雅图市中心第五大道和贝尔街拐角处的团队新大楼一楼设立了一个绝密的实验室商店，名为Otter。Otter实验室只能通过一对上锁的门进入。起初，货架上摆满了由粘土和聚苯乙烯泡沫塑料制成的假食品；切碎的绿色建筑纸张代表着生菜。员工经常被要求访问并试图欺骗技术。他们穿着厚重的外套，拄着拐杖走路，或推着轮椅。他们把物品放回错误的地方，产生一个自动的“凌乱物品”警报，指示店员在正确的货架上补充物品。有一天，每个人都被要求带上雨伞，看看他们是否会遮挡相机的视线；另一方面，员工们都穿着西雅图海鹰队的球衣，混淆了根据服装颜色区分购物者的算法。

当假冒食品最终被真实物品取代时，员工被要求进行购物，但是在特定情况下：例如，Puerini回忆道，“你正在参加一个会议，需要在午餐时买沙拉和饮料，”或者“你急于从日托中接孩子，需要快速为明天的早餐购买牛奶、草莓和麦片。”另一天，父母被要求带上他们的小孩，因为小孩往往坐立不安，会跑来跑去，抓住东西，进一步对系统进行压力测试。为了增强这些真实的实验，该公司还开发了商店的数字模拟，并用计算机生成的购物者进行填充。

让员工产生质疑的复杂性和成本

Kumar的工程师正试图解决零售史上最棘手的问题之一：如何在结账时一个接一个地弄清楚人们购买了什么东西。经过多年的努力，该团队得出的结论是，单独用架空相机对产品进行视觉识别是不可能的。一天中照明条件的变化，产品放置在货架上的深度，遮挡住定制产品贴纸的手和身体，或者失控的幼儿都可能容易混淆系统。

最终他们决定增加秤并在架子内放置更多相机。（“重量提供了我们可以使用的额外信号，但大部分繁重的工作都是通过相机和视觉算法完成的，”Kumar说。）亚马逊然后合并数据，以判断谁购买了什么。

但人类仍然需要监督这些判断。当系统不确定购买时，独立的团队就需要介入进行审查，这也就是所谓的低信度事件。这些团体的创建导致一些员工开始质疑整个工作。一位前参与者说，这变得“非常棘手”。“如果我们有一大群人在观看监控，那么扩张是否还有可能？”（亚马逊称人为干预很少见。）

人们还可以扮演另一个角色：他们必须开发餐包食谱并准备每日午餐（羊肉三明治、鸡肉香肠和沙拉等）。为了准备2016年底在亚马逊新的西雅图市中心园区开设缩小版的原型商店，该公司聘请了连锁餐厅的厨师和员工。它同时在原型商店和西雅图南部旧仓库附近开设了商业级测试厨房。一反常态，亚马逊开始大肆挥霍。它购买了德国商用烤箱，每个烤箱售价数万美元。当在试点厨房里闻到一些怪味时，亚马逊甚至下重金购买了专业的嗅觉器来解开这个谜团。（罪魁祸首是腌白萝卜。）

这些厨房以及亚马逊有着在运营中追求严谨且有时不人道的效率的倾向，带来了另一套意想不到的挑战。一名员工回忆说，由于食品安全是首要任务，所以商业厨房里很严寒，亚马逊最初拒绝了工作人员的要求，他们不得不在轮班期间站立起来，在设施的冷冻混凝土地板上铺上垫子。在总部的一位高级经理花了一天时间观察厨房的操作后，该公司向厨房工作人员发放了帽衫和其他御寒装备。事实证明，参与服务行业的人们被证明像Kumar的算法一样难以管理。

最初的Go商店于2016年12月向亚马逊员工开放，但计划于2017年初开始的公开开放又推迟了12个月。当20个或更多的购物者同时在商店中时，系统只能被迫冻结。当购物者拿起产品并将它们放在不同的货架上时，它就会失去对产品的追踪。购物者自己也感到困惑。“我们注意到许多客户在出口处犹豫不决，询问员工是否真的可以离开，”Puerini说。“在测试中，我们张贴了一张大海报，上面写着‘是的，真的，你可以走出去！’这张海报仍然存在。”

亚马逊还修补了食物准备。它开始减少对自己厨房的依赖，并从外部供应商那里购买更多食物，包括Taylor Farms，它为星巴克和711制作沙拉、三明治等。那些昂贵的德国烤箱显然仍在原型商店中闲置。

早期，Go团队设想在每个主要城区开设数千家商店。“我们希望能够将商店推广到每一个角落，”一位前高管说。“我们希望像星巴克一样普遍。”但现在，在项目开展七年后，亚马逊刚刚在旧金山市中心的Embarcadero Center开设了第14家店。该公司还大幅减缓了Amazon Books的开放，并推出了亚马逊四星级商店，这是另一种新格式，包括精心挑选的商品和亚马逊小工具。这些实体零售实验几乎不会影响公司的财务业绩，完全和贝佐斯在2012年所设想的一样。很容易想象这位首席执行官不断地减少诱饵：他过去曾谈到过在七年前试用概念，然后才能获得经济回报。

最昂贵的研发项目

按照目前的步伐，Go商店将大大超过这个范围，然后才能收回投资。熟悉该项目的人估计，亚马逊已经花费了数亿美元，其中包括200万至300万美元的试点商店。一位前员工声称这是该公司历史上最昂贵的研发项目之一，尽管Kumar对此表示质疑，称这些商店使用现成的硬件和亚马逊现有的云计算基础设施。尽管如此，考虑到摄像头和传感器的密集布局，以及在一周中的所有时间随叫随到的技术支持人员，这要比711便利店的运营更为昂贵，而且，除了Slurpee机器之外，几乎没有什么定制技术。

按照传统的亚马逊风格，Kumar声称Go项目“还为时尚早”，并指出“顾客喜欢无需停下来进行支付的体验”。分析师对此表示大部分同意，并将这种体验与在机场通过TSA Precheck的感觉进行比较：一旦你习惯了它，就不想回去。Kumar说，这使得该项目“能够尝试其他类型的东西，并具有很大的自由度”。

而正是这些其他事物欺骗了投资者和公司观察者。以亚马逊历史的失败事件为例，例如早期拍卖业务，导致第三方卖家的成功引入，以及Fire Phone，其中许多工程师后来在Alexa上应用了失败的教训。“就像亚马逊做的那么多东西，我敢肯定它不会把Go看作便利店，不会把Go当作书店，而是把它视为一个数据实验，”零售顾问McMillanDoolittle的高级合伙人Neil Stern说。“商店本身并不是他们的目标。”

Kumar本人对未来计划保持谨慎，但他指出，Go技术可以在便利店外进行调整。“如果对其他事情有意义，那我们就会去做，”他说。

与此同时，亚马逊对实体零售的承诺似乎正在扩大。在过去的几年里，Kessel一直在监督Prime Now和AmazonFresh，这是该公司的快速交付和新鲜食品业务。当贝佐斯在2017年夏天收购Whole Foods Market特许经营权时，Kessel还负责了约500家Whole Foods商店以及成千上万的传统结账通道，这些通道需要老式的等待支付行为。

然后是贝佐斯于2015年秋天在国会山推出的中型杂货店。今年早些时候，亚马逊悄然向西雅图市提出了新计划，为了解除社区的担忧，他们恢复了闲置商店。现场厨房的计划被撤销，“光速结账通道”被添加到蓝图中。虽然占地超过1万平方英尺的商店比传统的Go形式要大得多，但这一全新概念商店仍然被紧密包裹着。

不过，如果你站在人行道上并眯着眼睛看着磨砂玻璃的缝隙，就可以看到类似亚马逊Go商店的货架。