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时间如流水,转眼已经到了2017年。

此时,传统行业数字化大潮渐起,企业上云市场高速增长。

从长远来看,云已经成为一条华为必须重视的赛道,华为的未来产业生态,也一定需要端、管、云的全面协同。

然而,面对阿里云、腾讯云等互联网巨头的汹涌攻势,运营商的云业务发展却并不理想。这让华为逐渐萌生了不再与运营商捆绑而是自己自已下场的心态。

余承东就曾在一次内部业务会议上说:

"云是未来,华为不能老围着运营商做生意,这样会死掉。"

华为云终于开始提速。

2017年3月,云业务独立成为Cloud BU。

2018年,华为公有云、私有云、AI、大数据等业务融合,重组为"云&AI产品与服务BU"。

2019年12月,华为云计算技术有限公司成立。

一个有意思的细节是:在2014年之后,华为一共设立过两个以BU为名的组织体。

第一个是云,第二个是车。

这两个业务都有一个共同特征:代表未来趋势,是华为的重点赛道,组织职能需求高于产品线;但业务当下的市场规模和组织需求,都还达不到BG的体量和层级。

这种微妙的差异在考核上也有所体现。

比如,云BU更注重考核成长性,而运营商、企业和消费者三大BG、更注重考核盈利能力。

当然,这个BU的业务规模能否走出预想曲线,成长到能与三大BG的核心业务并肩,依然存在悬念。

尤其是云。

过去,在高度标准化的CT行业,华为可以盯住领先者,一路尾随跟进,直到逐步取代。只要不犯错误,就能一直前进。

但在发展云的时候,这条成功法则却遇到了问题。

在IT行业,巨头自成生态,标准互不相通,领先者就是规则制定者,尾随者极难反超。而要另辟蹊径,引领创新,华为在这个领域却又缺少足够的经验和能力。

而在华为内部,到底发展公有云还是私有云,应该卖产品还是卖服务,也都一直没有停止争论。

从这个意义上来看,云BU独立发展这颗棋子,正是华为的一招试应手。

先留出一定余地,往前走几步。

行得通,就奋勇追穷寇。

行不通,也可以退回来,重新调整。

这样的思路也意味着,云BU不期望,也做不到在短期内就有所成就,搬回金山银海。

"我们不看当下(收入)是多一个亿还是少一个亿,我们关心十年后怎么样。"当时,华为轮值董事长徐直军如此表态。

这是下慢棋的打算,先积大势,不争实地。

然而,一场突如其来的变故,打乱了华为的节奏。

2018年12月1日,孟晚舟在加拿大温哥华被捕,2019年5月15日,美国商务部将华为列入"实体清单"。

在美国的持续打压下,华为的消费者业务遭受重创。

根据IDC数据,在2020年第四季度,华为的全球市场份额已经掉到第五位,在苹果、三星、小米、OPPO之后,出货量锐减至3200万部。

在运营商业务增长空间有限的情况下,华为迫切需要新的增长引擎,来维系自身业绩。

新的形势下,云业务一下子从可进可退的棋子,变成了再无退路的"全村希望"。

以前,华为可以考虑反复尝试,不断投入,摸着石头慢慢过河。

现在,必须吹糠见米,尽快形成规模,尽快产生收入,尽快创造利润。

所以我们看到,今年2月,77岁的任正非亲赴山西,在矿坑里说了这样一段话:

"煤矿就是机会,这么多煤矿,将来产生上千亿价值,上千亿可以养活多少人呀……我们不依靠手机也能存活。"

急切心情,溢于言表。