03 走向不伦不类

然而,真正的风险也就藏在其中。

招股书中,第四范式对自己的客户进行了区分,特意列出一个标杆客户的名称,将财富世界500强企业及上市公司定义为标杆客户。数据显示,2018年下半年到2021年上半年,按半年计算第四范式分服务18名、32名、47名、26名及38名标杆用户;标杆用户收入分別贡献总收入的56%、58%、61%、64%及50%。

而财报显示,来自每个标杆用户的平均收入,由2018年的390万元增加至2019年的830万元,并于2020年进一步增加至1230万元。

一方面标杆客户的收入占客户收入的总比超过50%,另一方面标杆客户的单客户收入也过千万,这在第四范式不到10亿的总营收中是一个非常重要的数字。

因此这家公司以大客户为研发和服务的重点,是一个必然的选择。

而如果一家AI公司以大客户为研发和服务的重点,就意味着他们必须要根据客户的需求来定制相应的技术和产品,也使得他们的研发需求会异常的臃肿,会需要大量的研发人员和工程师配合。

市场的案例告诉我们,以大客户为核心的技术开发企业很少有能达到盈亏平衡的,这也推动了许多原本通过定制化产品生存的企业,逐渐向平台化产品转型。

第四范式就是掉到了这个坑里。

招股书显示,2018年-2020年,其营收分别为1．28亿元、4．6亿元、9．42亿元;同期的毛利分别为5459万元、2亿元、4．3亿元。而如果加上各种成本,这三年以及截至2021年上半年,分别产生亏损净额3．72亿元、7．18亿元、7．5亿元及11．87亿元,三年半累计亏损30亿。

关键这家公司的销售费用,行政费用和研发费用易乎寻常的高,尤其是研发费用。财报显示第四范式2018年到2020年研发费用分别为1．93亿元、4．16亿元、5．66亿元,占同期收入的比例分别为151．2%、90．6%、60%。

这家公司在IPO申请书中也坦率表示,预计研发费用将持续增加(以绝对金额计);且研发成果商业化时可能会面临实际操作上的困难,在研发方面投入的大量开支未必会产生相应效益。

而且以前戴文渊一直把先知这个系统当作给AI公司开发的AI底层技术引擎,但实际上现在先知已经变成他们对所有大客户定制系统的总称。

虽然已经在给大客户客户定制的功能中集合成一些通用的模块导入先知系统,并已经利用先知系统再向大客户提供服务,然而根据行业内相应专家的表述,整套系统还是建立在定制化服务的基础之上的,很多功能也必须进行二次的调整和研发,才能适应客户的需求。

某种意义上说,戴文渊做的先知系统已经走向不伦不类。而如果在这个系统之上找不到将所有行业通用化管理决策平台化的能力和工具,未来第四范式盈利的路途也不会很平坦。

毕竟只有逐渐通用化的系统取代定制化的服务,才能将大规模的研发人员从一线解放出来,也才能不断降低自己的销售费用和研发费用,第四范式才能看到盈利的曙光。

04 技术狂人不适合做企业

科技发展的过程告诉我们,偏执的技术狂人很多时候并不适合成为企业家。

之前许多声音愿意把乔布斯看作科技狂人和经营狂人的结合体。但实际上乔布斯的苹果和现在库克掌控的苹果是两回事。

毕竟相比于乔老爷每年发布会都端出一系列惊诧人眼球的黑科技不同,库克时代的苹果更多的时候是在做技术的小幅升级,甚至外观都不做迭代。

然而,伴随着价格的上升以及提供相关技术外延的附加,库克却做到了让消费者觉得价格在承受范围之内的同时,还能保持对苹果品牌的关注和认可。

这个很厉害,最起码在商业与科技结合的点上很厉害。

在库克看来,技术不是最先进最好,够用就行。那些能推动企业盈利上升的才是好技术。因此,他才会比别人晚一年拿出5G版本的iPhone,同样这也意味着他用4G的技术比别人多挣了一年的钱。

这就是一些技术狂人与企业家最根本的区别,而从不同的点切入企业的发展,就会给企业带来不同的未来。

当第四范式现在走到资本市场的门口,如何让投资者关注到第四范式的发展潜力,并认同其增长策略和未来,是戴文渊现在必须要重视的事。

之前一系列从技术转向市场成功的案例告诉我们,创始人把眼光从技术角度转移到商业利润上,恰恰能赢得资本市场的青睐,也能让投资人读懂并更加认可这家企业的发展思路。

平庸的苹果成功了,平庸的特斯拉也成功了,能不能把自己放到一个看似平庸但有持久发展力的位置上,是对从技术转移到管理的这些企业家最大的考验。

现在看来,戴文渊离及格,差的还很远。