在华晨未完成的十年，祁玉民将回到自己梦开始的地方，但他已不会像单霁翔那样，退休后每天还会在故宫博物院走走，看看门。毕竟来者皆是客，去留无意，随遇而安。

米兰·昆德拉说，这是一个流行离开的世界，但是我们都不擅长告别。

2019年4月1日，1954年的单霁翔和1959年的祁玉民纷纷结束了任职7年的故宫博物院和执掌13年的华晨生涯。

相同的是，站在历史意义与重责的角度来讲，这两个人都将留在历史的花名册上，他们用自己不同的方式想要修复破旧的过往。

不同的是，从昔日的杂草丛生再到今天任何一个角落，故宫在单霁翔的带领下已经脱胎换骨，并且成了中国的一张新的对外名片。反观华晨汽车，虽然在2005年仰融出走后，留给祁玉民的是一个亏损严重、销量下滑的“烂摊子”，在这13年中，祁玉民初步扭转了发展颓势，但却也因为对于市场敏感度的缺失，再次让华晨陷入危机。

但无论怎样，单霁翔和祁玉民，他们的时代已经落幕。

漫长的冬天

2005年，从大连到沈阳近400公里的路程乘坐火车需要整整8个小时。

时任大连市副市长的祁玉民临危受命，被派往老东北工业中心沈阳，接手已经连续三年亏损的华晨汽车。那一年的12月28日晚7点多钟，祁玉民突然接到辽宁省委组织部通知，要他第二天到省委报到。但由于第二天天气原因汽车无法通行，祁玉民只好乘早班火车赶到沈阳。

祁玉民在火车上给姐姐发了这样一条短信：“我在雨雪交加中，怀着难以名状的复杂的心情，去一个陌生的城市，陌生的单位去从事陌生的工作。这一切都很突然也很悲壮。”

悲壮的不止祁玉民，还有内忧外患的华晨汽车，据悉当时华晨汽车已累计亏损高达80亿元。与糟糕的财务状况相应的是复杂的业务和人事关系。民营转国有产生的复杂产权关系，短时间内领导层多次变动产生的复杂派系关系，以及优秀人才的大量流失使得这家曾经风光无限的企业举步维艰，甚至到了生死边缘。

作为一个对汽车一窍不通的门外汉，就任后的祁玉民开始从零学起，并对华晨汽车进行了大刀阔斧的变革。

“一个汽车企业，就是一个循环体系，上游零部件供应商，中间是我们自己的生产，下游是市场销售，华晨的问题是三个环节都卡死，转不起来，我得先让它转起来。”

2005年，当时华晨汽车销售整车75万辆，销售收入62.8亿元，利税总额18.2亿元，净利润为负2.81亿元，企业只剩下给职工发工资的钱，另外还欠了供应商10亿元。

祁玉民在上任十几天之后，按照自己所说的开始推动上游建设。除了找到贷款资金以外，祁玉民还用资金重新启动了供应链，并同时消除仰融及仰融出走后带给华晨汽车的各种负面影响。紧接者，祁玉民对当时中华的价格体系做出了迅速调整，勒令销售停滞的尊驰轿车以降价的形式刺激市场需求。

12个月不过是年轮转动下短短的一瞬，对一个大型企业，尤其在濒临危机的时刻，12个月太过短暂。但这个汽车门外汉仅用了一年时间，就将“等待清盘”的华晨扭亏为盈。

公开资料显示，2007年，华晨汽车集团整车销售突破30万辆。同年，华晨集团及旗下华晨汽车成功扭亏，集团销售收入也超过了400亿元，同比增幅约30%。整车出口1.55万辆，同比增长近80%；上缴税金约35亿元，同比增长46%。但好日子并不长久，尽管在13年后的今天，华晨集团营业收入2050亿元，成为辽宁省属国企第一个跨进2000亿门槛的企业集团。

在这一系列的改变背后，毫无疑问，祁玉民帮助华晨集团实现了翻天覆地的变化，但是也背上了结局不甚完美的命运。

一方面华晨集团获得了前所未有的巨大利润，但是旗下的利润来源几乎全都是来自于宝马品牌，华晨自主品牌并没有获得足够的发展。另一方面，华晨宝马25%的股比放开后，也让华晨彻底失去了对华晨宝马的话语权，虽然在祁玉民看来，即使股比未开放，中方的话语权也几乎为零。

他强调，“我是个商人，一定会最大限度地维护企业利益。”但祁玉民也是一介凡人。