撰文 ｜ 王   潘    

编辑 ｜ 吴先之

1月17日，中国乘联会预测，今年新能源车渗透率可能达到22％，“原来预期2022年新能源乘用车销量为480万辆，目前应调整到550万辆以上”。

新能源车渗透率提升不止表明市场对电气化的认可度提升，而且还将加速智能化、网联化进程。

车联网BATH四强中，华为与腾讯是唯二的“不造车”派。不同之处在于华为在“赛力斯”模式下，车企变成了打工人。在刚刚过去的2021年12月推出新品牌AITO后，赛力斯不得不面临“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”的尴尬局面。

现在去谈华为造不造车已经不重要，毕竟手机因为受制于芯片陷入停滞，造车能够承接消费者业务缺失的窘境。

反观腾讯言之凿凿不造车的原因则要复杂得多，一个基本点就是腾讯智慧出行是置于整个to B战略之下，因此理解腾讯智慧出行时不应局限于车联网领域，还应当考虑到其包括面向车企主机厂的众多企业服务，尤其是数字化转型。

简单来说，腾讯远不止是想“上车”那么简单。

To B语境下的腾讯智慧出行

腾讯知道自己的边界，最终选择不造车。

首先“930”变革下，腾讯to B战略自断了造车的念想。事后看来，小到人员、大到布局，数次组织架构调整都绕开了“造车”。

“有所为，有所不为”，今年4月汤道生回答外界关于腾讯造车疑问时，给出了明确理由：腾讯不会碰硬件领域，早年没有做手机，现在也不会造整车。

从时间上看，2018年“930”变革给腾讯车联网业务定下了基调，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG），智慧出行事业部是下面一个二级部门，成为腾讯面向汽车产业客户的统一窗口。

至于人员配置，很“腾讯”，很多参与项目的人员并非智慧出行事业部，用负责人钟学丹的话是，“很多跨部门的人员都是被我们叫过来的”。

与其他互联网巨头造车不同，腾讯小前台、大中台模式在开展车联业务时，大多采用协同机制，尤其是to B战略落地后，腾讯智慧出行事业部与AI、LBS服务、TME（腾讯音乐）、微信等部门存在广泛协同。

一位知情者解释称，腾讯会针对不同项目成立联合项目组，进行跨部门协同，例如车载语音方面，智慧出行事业部会与智能平台部成立联合项目；车载娱乐方面，则会与TME成立专项组。外界很难从人数与建制来描摹腾讯智慧出行事业部，由于协同机制存在，也因此有很大一部分人没有“户口本”。

而大部分同行多是一个萝卜一个坑。

例如华为在2019年5月成立了智能汽车解决方案BU，二者都是集团下设一级部门，智能汽车解决方案BU为500人以上。成立才两年的仙豆智能，光研发人员都有500多人。百度不用多说，阿里在2018年4月将原汽车事业部改组为汽车与智能出行事业部。

“930”变革的另一个影响是腾讯智慧出行事业群的重心放在了向企业输出技术服务上。值得一提的是，同样与车相关的自动驾驶业务、车联网业务均包含于智慧出行业务部之下，腾讯公司副总裁、腾讯智慧交通和出行总裁钟翔平曾反复强调“车联与无人驾驶都是腾讯同等重要的业务”。

互不统属，协同为战，同时to B，这套架构设置表明腾讯将自动驾驶与智能车业务视为to B的“产品”，而非行业惯常地打包到一块儿便于输出整套解决方案。

不造车的另一个原因是考虑到车企是腾讯重要客户群体。换言之，腾讯不可能既吃车企的饭，又砸车企的碗，还抢车企的食。

在腾讯智慧出行行业总经理李博看来，目前涉足车联网的几家巨头多多少少都涉足到一些造车业务，而腾讯不仅没有硬件人才储备，就连投资都没有覆盖，“他们（车企）最不担心（造车）的就是腾讯”。

2010年以后，几乎每个风口到来时，腾讯内部都会出现“做不做”的声音。“你说O2O和电商该不该做”，李博认为to B战略决定了有所为，有所不为。“成立CSIG就是为了帮助合作伙伴……不应该自己既当裁判又当运动员，所以我们选择了一个立场，不下场”。

由于对车企不构成潜在竞争，“上车”就容易很多。

腾讯智慧出行商务总监吕大可用了“连接器”一词来概括：“整个CSIG和相关部门都把自己定位为车企的连接器，如果造车或者做硬件的话，可能就失去这么一个连接器的定位和价值”。

从功利主义的角度讲，做技术服务的价值并不比造车低。

中商产业研究院去年预计2021年自动驾驶市场规模将超2350亿元，艾瑞咨询预计同期车联网市场规模为3697亿元。两相对比，大致可以明白腾讯口中的“连接”其实价值连城。

从过往历史来看，腾讯造车不值得期待。腾讯有强大的“软”实力，但在硬件领域更像票友，为数不多的几次试水皆未溅起多大水花。这些硬件领域的案例都表明，腾讯的渠道与供应链薄弱、产品定位偏、资源投入不足等问题。

不造车其实是腾讯组织架构、人员规模、整体战略、硬件经历共同作用下的结果，何况不造车不代表腾讯会缺席智能车时代。

上车，没那么容易

放弃造车不等于腾讯放弃了车端智能化，相反还花了很多心思。

腾讯正式介入车联网市场起于2017年，当时合作企业主要是广汽、长安与柳汽，这三家恰好也是后来to B战略经常提到的案例。

早期，“把今天互联网上的服务能力代入上车，比如地图服务与语音交互”，钟学丹记得，腾讯刚做车联网时遇到了两个行业性普遍面临的问题，一个是地图精度不高，另一个语音交互无论在降噪还是识别上都面临巨大挑战，困难重重。

腾讯的地图与语音识别产品诞生于移动生态，在诸多场景下都被证明是成功的，可谁也没想到平移至车端时出现“水土不服”。而不似地图与语音交互存在刚性需求，微信上车的过程异常坎坷。

微信在移动时代已建立起足够庞大的用户，“不上车没有一点问题，微信的用户数不会减少”，某自动驾驶企业高管给出了另一个观点，他认为现在行业不成熟，轻易上车风险高，“等到车端非常成熟的时候，直接来摘果子就可以了”。

《创新者窘境》一书曾提到过破坏性创新与延续性创新理论：微信凭借多个破坏性创新成为行业领导者，市场份额扩大之下，一旦出现任何小问题都会被10亿用户规模所放大。

即便阻碍微信上车纵有一万个理由，但车企们坐不住了，用户希望微信上车的呼声越来越高。陈吉（化名）长期负责腾讯与车企对接工作，在他看来国内自主品牌还处于弯道超车阶段，更加关注年轻消费者的需求，体量相对较小的车企尝试创新事物的负担更小。

微信上车的过程远非想象中那么容易。

东风公司战略规划与科技发展部的总经理周峰直接参与了同腾讯高层的合作，当时很多人提议应该把微信搬到车上，意外的是，第一个反对的人是微信自己。

周峰回忆称，张小龙认为“当你玩手机、玩微信的过程中，让这款车变得不安全，坚决不干”。除了安全，一位知情者也提到，在移动时代每天都有人教张小龙做微信，如果随随便便上车，“还会冒出一堆教张小龙上车的人”。

多次测试后，团队最终形成一个带有“软件定义硬件”色彩的方法论：在方向盘设置一个专门唤醒微信的按键。这套方案如今被越来越多的车企接受。

2019年8月，长安推出的旗舰车CS75 PLUS就按照这种解决方案搭载了微信——全语音交互，结合方向盘上的微信专属按键，司机几乎不需要眼睛看，不需要手去触控屏幕，就可以收发微信消息。结果市场反响强烈，一些偏用户导向的车企不断收到用户“为啥某款车可以，你家不行”的反馈，从这一点上看，用户需求是推动微信上车最重要力量之一。

可是一些车企从成本和生产角度反对。加一个方向盘上的按键看似很小，但对于规模化生产的车企而言，设计环节已冻结方案，并交付到生产，别说挖个孔、装个按钮，光是加个微信图标都会造成巨大的时间与金钱成本。

车企一度不理解腾讯为何执拗地非要在方向盘上加微信按钮，多次沟通后才知道是因为安全问题。腾讯车联总经理王万新说微信上车所有考量都只有一个：“为了让消费者更安全开车，不要让频繁看微信这件事情影响他的驾驶安全”。

在安全由于经济效益之间，腾讯花了很多精力斡旋，软磨硬泡之下，总算说服了厂商。长城曾为此单独做了一款适配微信的车型。而微信团队则全力配合，不断适应客户需求。

陈吉记得，当时为了适配，只能边改边用。

“你这个太难用了，微信来了之后我还得喊说接听、挂断、取消”，长城收到用户反馈后，只得重新按照之前的方案：设置一个微信按钮，加上LOGO。为此，还专门出了一个引导用户如何操作的视频。

微信在车端似乎并没有移动端那么“丝滑”，曾有人问腾讯车联网团队：“你们车载微信为什么做的这么简单？”结果得到的回答却是“你做得太好，功能太丰富，转移用户注意力，出安全事故就不好说了”。

虽然对安全的考量限制了产品功能拓展，但腾讯与车企都意识到安全是最重要的问题，为微信大规模上车提供了一个全新思路。一些平台化能力强的车企，例如长城汽车就迅速将合作框架扩散到全系车型。

种种迹象表明，移动时代再成功的微信，到了车端还是要从0开始。