涉及到智能化就有信息化的规划，我拿一个图举个例子，我们也是上中下，有运营层、操作层、管理层，每个层次对应一些大数据、ERP、OA等等。我们也对标行业的标杆美的，昨天大家听到美的是2020年启动，美的昨天杜总说花了30个亿，平均下来每年是4到5个亿，但是美的的产值只算家电是2000多亿。大家猜一下制造业要做工业互联网，你们认为公司的投入占你的年销售额的多少？比如说一个公司一年是1000个亿，大家觉得要投多少才能做这个工作？30？其他朋友呢？分享一下，做这个其实是很烧钱的，我一直觉得互联网IT是烧钱烧出来的。在整个行业里面做转型的，第一个是来自政府行业，比如说像航天航空，像蔡总他们因为有强大的国家支持，第二个是像邢总的汽车行业。第三个是家电，家电投入数字化真正要转型，我告诉大家，5%到7%，如果100个亿，一年要投7个亿，是销售额，不是利润，所以这是非常大的。

我们做了一个“7·2”战略，是哪7个呢？中间我们有一个CRM，接下来有一个PRM研发，接下来是ERP，再接下来是SCM供应链，再接下来有一个MES，MES下来之后有一个OCP全渠道新零售，还有一个AMS，我们叫科技万家乐、服务乐万家，这是我们的7大模块。2是我们在右边做了一个主数据和ESB，上方是EIP，这是我们的一个顶层设计，是和信息化一一匹配的。

这是我们生产车间的总装，我们做了感觉效果还不错。我们在长沙做了6条产线，是全自动化的，是车间级的。最后2020年是工厂级的，会有26条产线，我们尽量做到数字化工厂，我们不敢说无人工厂，至少是数字化工厂，这是我们的路径，我们也在不断试错。

在这个过程中是“三部曲”，第一是透明，只有透明才能将工厂的一些问题、一些利益冲突、一些资源协调做到位。首先是数字化的透明，透明方面我们想了很多办法，第一个是连接，我们将每个信息系统连接起来，让它不再是信息孤岛，让数据及时的第一时间显示。我们比较坏，我们IT部怎么坏呢？我们有一个按灯系统，我们将它放到数字化工厂里面来。我们每个月会有一个报表，会看到生产部和品质部的绩效是多少，我们用红绿黄灯亮出来。做的时候再坏一点，我们把财务部和人事部一起拉下来，为什么拉下来？因为做这个东西信息部只是提供技术和平台，财务部负责发奖金、发钱，人事部负责协调资源和发公告。在做这一块的时候，原来的部门都很害怕曝光自己的KPI、KPO，我把财务和人事拉在一起，这是财务和人事曝光出来，你去找财务和人事，不要找我，找我是没用的，一起联合作战。第二个管理精益化，就是来自于精益生产和阿米巴。第三个是工业智能化，这是最后一步。

这是数字化车间，这是我们的一些生产设备，在新工厂全部都是自动化的。还有数字孪生。你看我们做的时候，我们有120人做，我们将老产线和新产线进行对比，我们讲究评效。还有工艺改造，这个比较有意思，大家理解这个与IT没有任何关系。老板问我，这个怎么弄？我跟老板说了一句话，我说别人不做的，我来做，别人做的，我来协调。所以现在我们的生产部门比较恨我，但是也比较爱我，因为我给他们做了工艺的规划，这个没有人愿意做。所以我跟老板说，别人不愿意做的，我来做，别人愿意做的，我来协调。这是我们的一些改造，还有做MES、做智能化的二维码的颗粒度，我们的库位都有二维码。

这是我们的对比。这是我们自适应检测设备的效果，大家可以看一下数据。这是立库，这就是我们为什么要上立库，这是上完立库得到的产出，这也是符合国家的智能制造新模式，它会针对5个维度，你的产品开发周期、生产不良率、生产产能以及能耗，这个是比较切实和实在的数据，而且现在也在无限的接近这个数据。当然这个稍微处理了一下，但是它是比较接近的，这是做智能制造、做工业互联网带来的一些产效。

大家可以看到，我们公司做数字工业化是一个体系工程，从我们的愿景、使命，到质量、生产、工艺，到人才、核心技术，我们有一个自上而下的方法论。你看我们将整个信息这一块是放得比较靠后的，这是自上而下的，一定要有组织架构委员会，才有下面来自每个模块的。大家再看一下企业管理的、核心技术的、质量的，这里有4个维度。

接下来是智能化、自动化、信息化，再到我们的新工厂，再到我们的全球化。这就是一个完整的工业互联网、完整的智能制造的体系和方法论。这是我们自己在摸索的过程。做好之后，给我们带来1个示范，第二带来2个带动，第三是3个引领。数字工业化只有起点，没有终点，昨天晚上我们还在群里讨论。我相信我们的数字工业化还有3到5年才能沉淀，才能做得更好，才能向行业的标杆比如华为、美的、格力、海尔学习。我的分享到此，谢谢大家！