第二，生产为重，不坏不修、不停不管。

在大部分工厂，特别是离散制造业，都是生产是老大，设备只是保障部门，只要还能运转，就不会停产，这导致设备维护改善的时间和资金投入严重不足，设备部也陷入了四处救火、穷于应付的被动恶性循环。究其原因，是因为没有从工厂端到端视角看设备停机的损失。在设备初期征兆的时候介入维护，远比造成停机后再维护，造成的损失和投入成本要小的多。如下图，通过振动分析，可以看到10月18日振动加速度峰值触发早期预警阈值，但是由于生产计划问题，没有停机维护；10月22日机床主控系统触发故障，不得不停机过10个小时维修和更换轴承，维修后，振动恢复正常水平，但巨大损失已经造成。

图：通过振动分析可以监测大部分机械故障

从设备管理大体经过的4个主要阶段来看，从1．0的纠正性维护（CM），到2．0预防性维护（PM）、3．0的可靠性维护（RCM）、4．0的预测性维护（PHM），本质上都是以设备健康管理（EHM）为中心，从“治已病”到“治未病”的进化过程。通过EHM，设备健康状态不再是被简单的划分为正常、异常。我们可以通过新技术、新工具，分析积累的基础数据，评估出设备的亚健康状态，此时提前介入可以大大减少设备维护成本。例如，东智设备管理软件给工程师配备带有振动传感器的智能点检仪，就像给医生配了“智能听诊器”一样，通过数秒的监测振动频谱，结合内置的频谱分析模型，就可以准确、快速的判断出设备健康状态、故障征兆原因，对故障辅助诊断起到重大作用。这样设备人的职责从原来的坏了维修，更多的转向如何保障设备健康运行的专业维保维护工作，进入良性循环。

第三，设备问题就是设备部的事情。

虽然TPM已经推行了多年，但许多管理者观念和行动上，还是认为设备出了问题，就是设备部的事情，导致生产部门对设备的故障不关心，对影响产量、质量的设备维护不重视。设备维护工程师也往往低地位、低薪酬，自嘲为看门狗和替罪羊：在年节假日，别人可以休息，他们却不能离开，因为这正是维修设备的好时机；凡是出了问题，无论是设备停机，生产停产，还是质量、安全、环境等事故，都与设备相关，设备管理者几乎永远坐在被告席上，不断受到指责。企业高层想到设备维修管理部门，往往是在不愉快的时候。为此，整个设备部成了优秀的人最不愿意去的地方。这种恶性循环现象，需要生产管理者身体力行树立正确的设备管理理念，构建生产为主体的全员自主维保体系。只有生产部门管理者重视起来了，全体生产设备操作者才能改变对设备漠不关心的态度，才能有效进行设备保养。而这个光靠设备部是玩不转的。

企业可以通过引入先进的设备健康管理软件，构建全员自主维护保养体系，实现操作工的日常自主点检和保养、设备部的专业点检、设备故障扫码报修、扫码维护、维保工单自主抢单、维修效果用户评价、绩效竞比等功能和机制，帮助工厂实现TPM的自运转。

第四，将设备维护当做成本中心，忽视了冰山下的损失。

许多管理者认为设备零故障是不可实现的，企业在遇到困难需要削减成本时，很多情况是拿设备维修费用开刀，甚至提出让维修预算每年递减百分之几的目标。从传统财务角度看，维修所消耗的资金一般被定义为成本和费用。早在30年前，德国威式巴登召开欧洲维修团体联盟国际会议时，就提出“维修——为了未来的投资“的主题。作为投资，就需要有清晰的投入产出。维修的投入是设备日常维护所投入的人工费、各类防护费、备件费、设备管理相关系统。产出是什么呢？由于设备维护不足、设备管理不善，带来的设备停机、精度或者质量缺陷带来的损失。如果对这些损失的价值误判，则容易扼杀设备维护技术和管理体系的改善性投入。

笔者曾经服务过一家大型工厂，设备部要上马EHM项目，实现设备的数据采集和监控，同时通过移动化的巡点检，实现设备的报修和维护过程，形成设备的故障树记录。在核算投入产出的时候，屡屡被财务挑战，过不了关。他们理解降低设备停机1小时的价值，仅仅是这1小时涉及到的员工的人工成本。这样算下来，价值产出太低，许多设备改善项目没法上马。而且这样的项目价值核算标准，直接打压了工厂精益革新的积极性。设备停机一小时的损失，要从工厂视角端到端的去衡量整体，这里面其实包括了产能损失的机会成本，即1小时的产品产值损失，才是这个工厂真正的损失。这样算下来，工厂许多可以改善停机、改善浪费、现场精益类的小改小革的项目，都可以得到了合理的开展，能激发起基层员工的创新积极性，也确实能给工厂带来实实在在的效益。