医药代表最近的日子不太好过。

网上流传的数据显示，350万药代流失了近100万人。这个数字或许有夸大的嫌疑，但近年来接踵而至的“两票制”、“带量采购”，以及院方自发的软政策，确实给各类医药代表带来了较大影响。

“2019年开始，我们没有收到任何销售费用支持。我们谈论这些药品时用的是‘维持销售’，早已不谈‘销售增长’。”广州一位不愿意透露姓名的“4＋7”目录内药品代理商医药代表告诉动脉网，20年的药代经验并没有带给他足够多的招式来应对这一系列政策的变化。

生物制剂的销售人员也同样未雨绸缪，一位强生公司的医药代表表示：“虽然政策并没有落在我们头上，但管理层仍在积极尝试一些新的管理方式和销售方式。在这个大趋势下，谁也无法确定后续的变化？”

医药企业如今面临的问题正在孕育着新的市场需求。近日，动脉网观察到了医药企业的诸多新动作，他们尝试和第三方平台以项目合作或购买服务的方式实现医药销售的数字化转型。

这些被药企选中的企业既包含丁香园、杏树林、米喜科技、医学界这样拥有医生社群的公司；又包含软素科技、云势软件这样目标明确、为药企内部管理服务的软件服务公司；同时，人工智能与信息化公司也逐渐通过合作的方式加入这一领域，整个医药数字化的局面空前活跃。

因此，我们分别采访了多位药企高管、解决方案供应商、医药代表，尝试了解以下三个问题的答案：

医药企业为何需要转型？

药企如何选择数字化产品？

在数字化浪潮中，谁在辅助药企数字化转型？

成本、渠道、合规，药企面临的问题在政策下数倍放大

“整体上看，中国的数字化走在世界的最前面，无论从服务的规模、创新程度、复杂程度及效果上看，其他国家都难以比拟。”一位数字化服务提供商表示。相比之下，医药销售数字化的速度则略显滞后，这与医药销售各渠道中的利益纠葛不无关系。

从外因看，医保的巨大压力下，政策已成为促进药企改革的主要动力。两票制后药企还能以高开发票，代理公司把自然人吸收为员工，或是把成本嫁接给消费者的方式保证医生、医药代表的利益，而带量采购则是一招降维打击，对于涉及药品的销售市场，已经完全没有药代生存的空间。

在这一情况下，研发能力较强的药企看到的是机会，他们将更多的资本投入了研发、一致性评价之中，以求后发的药物有更多的机会参与政府招标；部分药企本身并不具备研发能力，大政策之下，只能“卖一天是一天”，等待回暖。

但无论是上述哪一类企业，无论“4＋7”中标与否，药企的预期利润都遭遇了大幅的下调，华海药业、信立泰等中标企业一周股价下跌累计超过10％。

此外，规模药企对合规将越来越重视。6月开展的财政部、医保局联合查账行动将成为一场对于医药销售乱象的清算行为。医库软件创始人涂宏刚表示：“风暴之后，一些触及高压红线的行为，将上升到攸关企业生死的高度。”上工医信COO刘晓则半开玩笑地说到：“现在的销售，可能也只能在学术会议间隙，请客户吃个盒饭了。”

再看内因，医药销售的管理一贯是以粗放式管理著称。不同药企药代跟踪的医生所属科室不同，流通次数不同，要求的周期也不同，时间从两周到两个月不等，所以各药企对销售的KPI考核一般以结果导向为主。

如今医药流通模式逐渐简化，医药代表的工作核算也变得相对简单，而成本压力下，药企也需要更为精细化的管理手段对销售人员进行管理。

过去医药代表在跟踪医生的时候是有选择性的，具备主观判断性的去寻找医生资源。大家都会把目光放在那些关系熟悉、容易沟通的医生身上，而对于一些不熟悉的医生，他们不会投入足够的精力去跟踪。这使得医药代表难以完整、客观的覆盖医生群体。

而在分级诊疗政策的推进下，药代同样需要跳出栖身已久的一线城市，下到更为基层的医疗机构中开拓业务，这些资源需要第三方机构提供。

最后，互联网医疗的推进与医生、患者对随访流程的重视重塑了医药流通的途径，除了通过传统学术会议途径推广以外，许多药企或医药电商正寻求信息化企业从随访、移动问诊的渠道中植入药品流量。

总的来说，我们可将原因归结为以下5点：

1、两票制、带量采购等政策造成医药价格下降，医药企业收入减少，这部分损失需要通过其他渠道进行补偿；

2、越来越严格的合规要求改变了药物推销模式，企业需要新技术、新管理方式以迎合医生需求；

3、医药销售过去的粗放式管理存在许多优化空间，通过精细化管理，药企可以提升效率；

4、过去药代销售模式存在盲区，药企需要技术帮助覆盖盲区，精准触及每一位医生；

5、医院、医生的行为变化导致传统渠道难以走通；学术推广等形式的推广转化率有待提高，药企需要通过互联网医院、随访等途径获取新的销售渠道。

针对以上原因，一些药企或自行开具处方，或向第三方企业寻求解决方案。这些方案的目标主要包括：降低销售成本、扩展销售渠道、制定更好的KPI制度、使销售人员工作更透明、覆盖更全面的医生、实现更好的合规等手段。

那么，在实际之中，药企又是如何操作的？

自建还是外包，药企如何选择？

“毫无疑问，辉瑞是所有药企之中数字化做得最好的。”一位身处大药企的高管感叹到。作为宇宙第一大药企，辉瑞不仅在意识上先人一步，还在数字化销售转型上给出了惊人的投入。

在医疗领域，数据一直是最重要的要素。因此，很长一段时间中，药企都把数据捏在自己手里，自行开发管理系统，自行召开各类会议。但到了2018年后，很多企业开始想通了，企业为什么不通过合作用现成的平台，却要自己去建设一个呢？

默克王男告诉动脉网记者：“有了云计算之后，你就会发现，腾讯、阿里、京东等企业都开始做医疗大健康的平台，推出共享的理念。很多药企开始意识到，我加入进去就好了，没有必要自己单独玩。”

大范围、跨领域的合作由此展开。“不少药企都广而告之自己的战略合作。什么逻辑？他们在圈地。”王男表示，“互联网公司拥有许多的患者数据，这些潜在的患者都在他们手里。”

所以，现在药企看待数字化营销的方式不再是“大锅饭式”的宣传，而是利用医生画像精准定位，并寻求反馈——过去的信息传输往往是单向的，药企往往难以摸清投放效果，更不用提反馈——这是药企选择数字化平台的重要因素。

谁能给出这样的服务？人工智能企业是一个方向。王男以糖尿病为例阐述了这一模式：医药公司可能跟AI企业达成合作，去拿下一些大型的糖尿病项目。而AI企业会以平台化的思维去完成这些项目，以云影像等方式为患者提供服务，这里就能建立患者社群，这个社群正是药企想要的。

当然，并非每个药企都选择了这种开放的模式，有些药企有能力也有精力去打造自己的垂直生态，复星医药便是其中之一。

复星医药系统应用总监陈涛表示：复星数字化营销始于2016年，当年直接做了一个子公司。

这一公司主要包含了内外两个项目。对内项目名为“AI营销中台”，通过这个项目，复星想把整个的营销体系打造成一个包含多个模块的中台，其中的“智慧营销平台”模块将复星的GIM内部系统打通，复星的销售人员在这个平台上完成所有的销售推广、管理，处理费用报销等流程。

对外项目名为“新零售”平台，主打F2B2C模式，陈涛告诉动脉网记者：“我们已经和3000多家零售药店签约，其目的主要是帮助他们把院内的电子处方引到药店，以帮助患者直接到这些药店里拿药，这个平台支持各种线上付款的方式。只要医院能够开具电子处方即可。“

“数字化营销最主要功能是开发客户，即吸引新的客户进来。比如，我们需要职业医生入驻，那么我们会给销售定一个KPI，保证一个月要新进多少医生，以此激励销售，协同公司达到新客户开发的目的。现阶段下考核还未与销售挂钩，第一个原因是短时间可能没有什么实质性的增长，第二个原因是很难证明新客户与数字化存在直接关系，我们很难去鉴别。总的来说，大家还在摸索阶段。”

两种模式难分优劣，但毫无疑问，一些企业正在这场转型中发挥重要作用。

哪些企业在辅助药企数字化转型？

本文谈及的医药数字化辅助企业主要包括两个方面，第一类是为药企做数字化销售管理方案；第二类是为医药销售寻找新的销售渠道，开发新的客户。

在调查之中，动脉网发现，除了Veeva这样的龙头企业，大多数协助药企进行数字化转型的企业并非专精于此，多是半路出家，利用手上的资源再造新产品，这些企业业务各有千秋。通过对数百家企业的筛选，动脉网选出了数家成熟的、有代表性的企业进行了专访，尝试挖掘这一赛道的隐含价值。

1、Veeva的数字化生意

Veeva是医疗数字化管理领域中名副其实的领军者，其主要业务是为药企提供销售部门管理类解决方案，为医药代表提供易用的商用软件。自2007年成立于美国以来，Veeva的客户几乎囊括了Top20的制药企业。销售额从2000万增至7个亿，它只用了8年。

从生命科学这一垂直领域突围并不容易，成立十年，Veeva的市值已经突破百亿。它的成功源于对药企结构性变化的洞察，在这10年中，它的平台在辉瑞、GSK等大型药企的转型中发挥了不可忽视的作用。

Veeva提供给医药行业相关服务包括从研发到销售的一整套解决方案。Veeva的第一款产品为销售代表所设计，在2010年iPad推出后，Veeva的业务真正开始起飞。该CRM系统可搭载至IOS系统，顺利落地于普遍用iPad进行工作的美国医药代表群体，截止2018年，该CRM软件占领了80％的市场份额。

如果没有一个可行的临床数据管理竞争对手，Veeva Vault有望成长为生命科学制药行业内的Microsoft office。随着使用临床管理信息化的人越来越多，产品对于客户的价值也越来越大。

目前，Veeva的合作客户超过600家，合作伙伴包括世界上顶尖的制药公司和新兴的生物制药公司，包括阿斯利康、辉瑞、默克和诺华、礼来、安进等。

Veeva2016－2018年的财报中显示，Veeva的营收来源非常分散，尚未有一家客户销售贡献占比超过10％，这意味着Veeva有强大的风险抵御能力。