2019 年初，阿里云智能事业群总裁行癫在内部战略会上提出，如果阿里云一味冲在前面做总集成商——客户的特性可能千差万别，总包就要做定制化方案和实施——会透支阿里云的品牌。

如果不做总集成商，IT厂商可能需要从SaaS走向PaaS，提供一个平台支持ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）和客户的快速自主开发。国内不少企业认为，SaaS层面已经不能提供客户需要的获得感了，尤其是具备支付能力的大客户，迫切需要更深度的定制化。但这样的方式也需要巨大的投入，盈利性和易用性都必须有庞大客户规模的支撑。在当下国内IT厂商所处的阶段上，极有可能是个“深坑”。

这可能是大厂才玩得起的游戏。2019年阿里云峰会上，行癫甚至表示＂阿里云自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS＂。显然，阿里云已经做好了＂练好内功被集成＂的准备。当前，阿里云提得更多的是“数据中台”而不是“业务中台”，业务千差万别，而数据中台的产品更容易标准化。数据中台实现的“全域数据打通”才是中台的威力所在，以这种方式推动“企业上云”尽管稍显缓慢，但也许更为可行。

综合来看，将中台作为一门生意对大多数IT厂商而言并不可靠。从产品角度看，中台不是一个IT产品，也不是一个“咨询＋IT”产品，而应该是企业为自己定制的“高奢品”。从企业角度看，中台不是一套组织架构，只是平台型组织模式（架构＋机制）的一个战略要地。如果仅仅以建中台的视野来行动，是解决不了问题的。相当于你手臂的力气再大，也不可能把自己全身举起来。

以海尔为例，在意识到这类中台会产生更大的官僚主义后，海尔打造了由后台的财务、人力、战略等部门派出的多角色BP（Business Partner，业务伙伴）团队。这些团队在内部被称为“三自”，他们能推动前台团队的自创业、自组织、自驱动。他们进入前台与其协同作战，并代表后台加速资源和机制的精准配置（图6）。BP团队在激励方案里将前台和中台关键节点的利益绑在一起，就实现了分配上的共同劣后。说俗点，钱在一起了，心就在一起了。

图6：两类中台组成的组织腰部

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类团队是前后台之间的连接器，笔者称之为平台型组织“真正的中台”。在中台的研究里，有人将笔者提到的这类中台冠以“组织中台”之名，笔者认为也是很贴切的。显而易见的是，没有组织中台，即使有了全域打通的数据中台，业务中台很难发挥出期待的作用。

企业经历千辛万苦建设业务中台和组织中台，走向平台型组织，背后应该老板“坚定的相信”和“汹涌的野心”。他们相信未来业务的扩展空间，相信变化的市场需要超强的组织柔性，更相信传统金字塔组织只能实现线性增长，平台型组织才能实现指数级增长。他们要做的不是一个单体企业，而是要打造一个行业生态，所以他们才会不遗余力地将企业打造为平台型组织，建设好生态的底层。若非如此，他们很难对于过程中的艰险视而不见。

说白了，要不要建中台，最终还是看老板是怎样的人。离开了这个原点，再多的分析也是白搭。