借势:向“华为”同志学习

如果只是靠深度模仿联想,那必然无法实现超越。

所以,刘庆峰迎来了自己的第二个师父——华为。1999年到2004年间,科大讯飞进行了痛苦的商业化摸索。当时最大的问题是产品不落地,研发模式是刘庆峰想做什么就做什么,没有成熟的研发流程和决策机制,毫不顾及市场的感受。这也就导致花费大量精力的畅言软件的失败。

其次是只重研发,对渠道、宣发一头雾水。科大讯飞找代工做过当时最火的PC手写板,还建立了代理商模式。实验室出身的人去做产品有个很大问题,不考虑实际情况和成本,只想应用最好的技术。讯飞手写板售价高达千元,但AMD已经崛起,正和英特尔大打价格战,PC售价从云端跌至三四千元。

代理商模式失败后,刘庆峰做了一个路线转移的大胆决定——放弃个人用户,打进华为供应链。也就是说,科大讯飞放弃了独立自主的基石,开始去做别人的“门下走狗”,把命运交给大客户。当时,为了自己的语音技术能通过华为测试,刘庆峰带队在公司睡了两个月,才得以迈入华为的门槛。

所以,从千禧年开始,刘庆峰就得以近距离观察起华为的变革。

1998年—2003年的华为,是变革时期最脆弱的华为。任正非拍着桌子喊道:谁要是抵触变革,就得离开华为!因为他亲赴美国考察,掏出超过20亿元,向IBM学习IPD(集成产品开发)研发管理模式。这条改革之路,完全是按照总设计师改革开放模式来的。

《一曲无声的赞歌》里将华为如何改革分成了五步:解放思想、对外开放、改革立威、特区试点、全面复制。刘庆峰显然是学到了几手的,并且也应用到了科大讯飞身上。他心里或许还要超越的想法,毕竟华为的内部论坛叫心动,而科大讯飞的叫“钻石”。

解放思想:针对同伴提议不如去做房地产的正确建议,刘庆峰化身PUA大师,不断对内对外地去强调要做“中文领域世界第一”,还给出了纲领参要《科大讯飞发展战略规划》。李开复招揽刘庆峰时曾直言科大讯飞与美国巨头差距颇大,中国市场还缺乏有需求客户,但他就是不听。

对外开放:年轻时的刘庆峰对于开放的态度是保守的,他能接受最大的开放就是把技术卖给合作伙伴。但2010年DNN(深度神经网络)在语音识别领域的革命性突破,导致刘庆峰全力开放科大讯飞。先是做了“讯飞语音云”平台,先是扶持创业团队,又与大公司合作开发APP,来充实数据库。

改革立威:《讯飞合伙人》里讲过,那场半汤山会议对科大讯飞的意义来说,不亚于遵义会议。当时那个年轻的团队有个问题,虽然领头羊是刘庆峰,但一群天才在一起工作是各有各想法的,所以才会有人提议去做房地产。但刘庆峰用一句掷地有声的话立住了权威,“如果不看好语音,请走人!”

特区试点:科大讯飞作为中科大的校办企业,不只后台硬,更重要的是技术倾斜。2000年就和中科大、中国社会科学院共建实验室,后来还有清华大学。两年后,不只承接了国家语音高技术产业化示范工程项目,还设立了博士后科研工作站。说它是语音界的国家队,丝毫不夸张。

有限复制:2005年的时候,科大讯飞实现盈亏平衡,刘庆峰也看出来自己公司的能力不是市场,而是技术和背景。所以开始在与大公司合作上蒙眼狂奔,一定意义上代表了与市场脱节。但是为保持技术优势和积累,刘庆峰开始复制实验室模式,建立讯飞研究所,以此为重要技术支撑。

2008年,科大讯飞在鲜花与掌声中走向上市,媒体用两个第一来夸张它:中国第一个在校大学生创业的上市公司,中国语音产业第一个上市公司。实际上,科大讯飞的基因是一家只在乎技术且高高在上的“美国公司”。