当今国内汽车产业正处于转型阶段，汽车市场经历前所未有的变革，无论是汽车厂商、经销商还是消费者对于汽车市场未来表现都捉摸不定。为此寰球汽车董事长兼CEO吴迎秋推出【高端对话】栏目，同各家车企负责人共同探讨车市未来发展趋势。

五第五期：对话上汽集团副总裁王晓秋

去过上汽乘用车公司采访的媒体记者都有两个强烈的感受，一是他们一直在进步，无论是荣威、名爵品牌，无论是技术、性能，每一款新车都能给大家带来惊喜；二是他们的团队文化很融洽，无论是总经理王晓秋，还是负责设计、研发、技术的总监、骨干，都以兄弟相称，彼此间商量工作都能言无不尽。这几年，上汽自主品牌乘用车做得好，如果要问为什么，我们相信大家首先一定会从这个感受去找原因。但是我们也发现，上汽乘用车这些年来做得多说得少，设计师、技术研发专家经常面对媒体，但是上汽乘用车总经理王晓秋却总“躲在背后不发声”。这次，在经过了反复沟通之后，王晓秋终于破天荒地接受了我们的独家专访，与寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋面对面交流。这应该是很难得的事。我们希望以下的对话内容可以对大家了解上汽乘用车的发展提供有益的帮助。

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吴迎秋：晓秋您好，非常感谢您提供这样一次宝贵的机会，与广大关心上汽乘用车发展的读者做一次交流。最近一段时间来，我多次来上汽乘用车公司。每次来都明显地感到你们一直在进步。包括这次，试驾了你们的名爵HS、荣威MARVEL X这两款车，感觉从产品性能和品质方面又上了个台阶。而让我们不得不提的是，这几年市场对上汽乘用车的认同度也在一天天增强，形成了上汽荣威、名爵产品在品质、性能上的良好口碑。这是一件了不起的事。很多人都在问，上汽乘用车为什么会不断进步？为什么在技术上进步得这样明显？作为上汽乘用车公司的总经理，您主要抓了什么才使企业有这样的表现？

王晓秋：我认为关键是团队。有一个高度团结、思想完全一致的管理层团队，是非常重要的。造汽车是一种工业技术的完美结合，需要各方面人才，需要大家尽自己最大的努力，来完成这样一件“作品”。对工作而言，团队最关键。而凝聚团队的，一定靠文化。现在研发中心有近5000名工程师。这么多人，一定是通过自上而下、通过文化，把大家的行动和思维规范起来，把工作推进下去。

我们有八个字——“创新、协同、担当、使命”。这八个字，作为全公司的文化内核。这个文化产生于上汽，这么多年，被团队完全认可。团队都认为这种文化，对未来发展能起到指导作用。

文化的最终体现，一定是在每个人的工作行为中。要改变一个习惯，相对比较容易，但要塑造一种文化，一定要管理层亲力亲为，用我们自己的行为影响大家，然后逐渐变成规范，变成一种自然而然形成的行为准则，最后深深地变成一种烙印，形成文化。这不是简单地把这八个字贴在每个人的脑门上。

上汽乘用车公司这几年的成绩，文化贯彻起到非常关键的作用。在每年的干部考核中，专门有“对公司文化的认同感”这一项，是所有考核项目中非常重要的一个部分。我们要打造的是一个优秀的团队，而不是一个个简单的优秀的个人。优秀的个人一定是统一在优秀的团队文化之下的，这样公司才能发展。所以，如果对公司文化不认同，这样的人哪怕再优秀，也会出局。

吴迎秋：我很同意您的文化凝聚团队的说法，但是讲到文化我们有另一种困惑。上汽在讲文化，很多其他企业也在讲文化。事实上，很多国有企业，发展不快的一个重要原因可能就在这里。您刚才讲“创新、协同、担当、使命”这八个字，人家可能还有十六个字。同样的目标，在上汽大家能认同，在很多别的企业可能就形成不了共识。上汽一定有与别人不一样的地方。我们看到，您把团队的人称作“兄弟们”。这种别样的称呼背后是否就是一种文化的体现？那这个“兄弟们”里面的含义到底是什么？

王晓秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果没有共同的使命感，很难成为“兄弟”。我想东，你想西；我想每年不断增长，你想能不能休闲一点。这不是我们的文化，你也就不是我们团队的一员。所以说，要成为团队“兄弟”，首先要认同文化，认同使命。而且，是“兄弟”就得担当。实际上在我们的团队里，我很少去管他们，更多的是关注目标。在目标之外，都让他们去自由发挥。发挥他们的作用，不能管头管脚，这是对“兄弟”的不信任。这其实也是个建立信任感的过程。团队的目标，就是让每个人做到最优，我们内部只设定目标，而不是设定路径，什么都规定好了，过不了多久团队就没有创造性了。一个人再厉害，也永远敌不过一个团队。

吴迎秋：兄弟使命为重，信任为先。用信任让每一个团队成员找到成就感。这是对文化二字最形象的描述。

王晓秋：对。再讲得直接一点，团队做好了，成就一定属于整个团队的。如果每个团队成员不去想如何做到最好，团队怎么可能是最优的呢？团队成员一塌糊涂，就领导自己优秀，这个团队怎么可能好呢？一定是大家都好，领导才能脱颖而出。不是你优秀，是因为团队成员优秀你才优秀；不是领导的优秀成就了他们，而是他们的优秀成就了你。这点一定要弄清楚。所以，要让团队的每个成员优秀，以他们的才能成就公司；要想着如何让公司更好，让员工有更好的未来、更好的发展。

吴迎秋：可能很多人会问，假如我也是一个企业领导，我想要打造文化，也可以像上汽那样去做，但是现在很多员工都各想各的，批评也批评不得，表扬了好像也没动力，给了利益好像跟没给一样。这可能是很多企业领导经常碰到的尴尬情况。

这让我们想到企业领导者的表率作用很重要。一是领导者的胸怀，二是领导者的身体力行。这考验一个领导者的“专业”能力。首先领导自己要有想法，自己的想法如果不专业的话，团队成员，特别是专业技术人员，可能就不认同了。“你什么也不懂，还给我定目标？”他会逆反。在这个方面，我们看到这些年您是越来越专业了。您是怎么让自己做到更专业的？

王晓秋：我也是在不断学习。对我们来说，做领导不是来评价员工专业化程度的。比如说发动机，我给我们的发动机工程师说这个说那个，这不是我的目标。我的目标是，比如多轮测试下来，DCT低速下顿挫的缺陷还有没有了？我要的是这个问题解决了，要的是做到中国最好，这是我的目标。怎么解决不要来问我，我不知道。我们的专业工程师，在自己的专业方面，必须要胜过我。你就是要比我优秀、比我专业，而不一定是我要处处都优秀。我觉得对一个团队来说，一定要让员工优秀，创造各种机会让他们优秀，公司才能优秀，而不是创造机会让老总优秀。

另外，上汽乘用车到今天，有一个很重要的方面没有被人关注，那就是职业精神。这么多年来，我们的员工体现出的职业精神，可能是其他地方很难学到的。上海是中国最早的现代化工业城市，工业文明启蒙很早。这样的历史环境下所诞生的工业、制造业的职业精神，可能是上汽最基础的，也是最根本的东西。到今天，无论遇到什么变化，大家能够在任何时候马上调整过来，就是因为有这种职业精神。我们的员工始终想让自己变得更优秀，想把自己的事做到最好，不管其他各种条件怎么样，都不影响。

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吴迎秋：您讲出了一个很重要的背景：上海的工业文明为上汽的成功奠定了职业文化基础。这种职业文化就是一种职业的自觉。我们发现，现在有些企业往往会出现这种现象：部分员工干着干着没劲头了，找原因不外乎待遇不好、团队不好、领导不好等客观理由，都是别人的问题，掩盖了自己的不专业。职业文化可能就是对自己专业程度的严格要求，自己要把专业的事做好。现在汽车行业里有些企业，走了很多人，一方面可能是企业做得不好，团队文化没有营造起来；另一方面，可能也和缺乏这种大的文化背景有关。

我一直在想，领导者的心态和姿态是文化中一个很重要的核心。它需要领导者的学习精神和动手能力相结合。从2014年再次回到上汽乘用车之后，您是怎么学习的？您在学习中有何体会？

王晓秋：对我来说，毕竟离开上汽乘用车四、五年了，回来后发现，公司变化很大。离开前公司不大，回来后公司不小。这里，又要回到文化上来说。营造企业文化这件事，是2014年我回到上汽乘用车之后提出来的。我提出一定要把使命感放到我们的文化里面。如果光为了钱，很多公司会给出两倍、三倍的报酬。但是，上汽乘用车的人员还是比较稳定的。毕竟很多兄弟们都是当初从2004年开始，为了上汽的自主事业聚集在一起的。当初，搞自主品牌，谁也不知道该往哪走，但是我们知道这是一定要去做的事。可以说，是做好自主品牌的使命，让我们这些兄弟们一起走下去的。

关于学习，2014年各大自主品牌，没有一家特别冒尖的，但是每家都有每家的长处，每个公司所处的环境不一样，所处的地理位置不一样，其管理层的学习能力不一样，了解的用户可能也不一样。对我们而言，上汽乘用车公司是一个B to C的企业，始终关心的还是用户。你可能会发现，有时候用良心造车，但用户却不买账。为什么？关键还是用户没有找对。用了很好的材料和工艺，但是品牌认知存在错位。品牌可能期望达到这个层面，就想给这一层的用户提供他们想要的东西，但是实际上品牌没达到，这一层的用户并不认同。而能接受你品牌的那层用户，却对你的产品、配置、价格不认可。实际上，所有的东西全错位了，用户找错了，什么都错了。

我们不断学习的过程，其实也是一个不断认清自己、认清客户的过程。我们要知道自己到底有几斤几两。例如，假设现在我们要做豪华车，产品做到豪华车的水平是可能的，性能上可以与豪华车一较高下。但是，我们的用户与豪华车的用户完全不一样。不是说空穴来风做一个产品，人家就会接受的。这一定是一个产品、技术、品牌综合成长的过程。哪怕我们现在做到了百公里加速3秒，我们也卖不到同等性能、级别豪华车的那个价格。所以说，要认清自己。因为我们是B to C，就必须要认识B、认识C。这两个我认为是最关键的。你不认识自己、不认识自己的用户就来做，肯定做不好。