这也恰恰就是海尔产业金融进入医疗行业，为民营医院服务的最好抓手。何况，社会办医的出发点也是希望社会资本对于医疗有更多的支持。

不过，这里面仍然有一个比较矛盾的现象。

政府对基层公立医院的定位很明确，就是承担基础医疗服务，大型三级医院则兼备医学人才培养和医学科研等责任，政府则给予财力上的支撑。

但现在，很多公立医院的账户上挂着不少应收医保款，有的账期已经很长时间了。在医保账目“赤字”的情况下，公立医院也同样有了市场化的动机。

更具备资源、资本优势的公立医院要是向市场迈进，毫无疑问会冲击民营医院。现行的诸如分级诊疗建设等政策同样也会使占据主导地位的公立医院进一步挤占市场空间。

一旦形成这样的局面，社会资本介入民营医疗的意愿就会被抑制下来。

“很多行业大咖表现出了对公立医院市场化扩张的担忧，但我觉得公立医院的市场化服务不会对民营医疗的格局产生颠覆性的冲击，因为最难改变的是生产关系。”

再看民营医疗，恰恰因为这种“公民博弈”的忧虑，反而是更需要社会资本的帮助，所以对于海尔产业金融这样的社会资本反而是很有利的机会。

刨除莆田系不说，民营医疗真正的发展不过最近三五年时间，骨子里没有基因，身后没有背景，口袋里还没有底子，这会是社会资本介入的好时机吗？

“现在再不介入就已经晚了。包括医生多点执业等政策都给民营医疗带来基本支撑，同时我们看到了一些专业领域里，盈利性的民营医院已经形成了一定的势头。”

但井光超亦向《多肽链》表达了另一个问题，医疗服务与工业制造不同，制造业可以在很短时间内制造出产品，但医疗领域干系民生，其产品、服务、机构品牌不是短期内能够形成的。

“也许十年这个维度，都有点短！可能需要更长时间，我们才能看清这个行业最终的样子。

但是当下，我们通过一些细微变化，能够判断出未来的趋势。这也是我们在这个行业里从事金融服务的人，会有的一种认知。”

叁丨再解构

对行业的认知，是社会资本进入医疗服务领域最起码的一项依据。

这些年，高举“颠覆”、“革新”、“开创”等等各色大旗杀入医疗行业的各路资本与机构不在少数，然而几番喧嚣之后，大多变成了一出出默剧。

“我们希望通过自己掌握的资源和不断的努力，使这个行业更有能量和能力，我们讲的是赋能。讲颠覆，那是想太多了”，井光超说。

医疗水深，不是徒有勇气和钞票就能趟出一条康庄大道的。懂行业，知敬畏，才可能发现其中的机会。

这么多年下来，对医院的观察了解，井光超喜欢“庖丁解牛”式的把医院解构成三部分：

第一部分是诊疗的核心功能，也就是各个临床科室；

第二部分是辅助功能，从挂号到检查，这些都属于辅助功能；

第三部分是支持核心辅助功能的运营保障、后勤保障。

对于后两部分，医院与社会资本或企业的合作，井光超概括为“工具类的合作”，其特点是规模越大，集约度越高，则成本就越低，同时体验还约好。

“挂号就是一个特别典型的例子。以前医院窗口挂号是被人诟病最多的问题之一，效率低，体验差。后来有了挂号网这样的第三方服务商，通过互联网技术来解决，体验完全提升了。”

井光超认为，更难能可贵的是，到现在市场上也没有一个挂号服务的企业收取额外的挂号费。这也说明了社会资本与医疗服务能够形成兼顾公益性的接驳。

而在检验服务上，越来越多的第三方服务商迅速发展壮大，金域、迪安、艾迪康这些公司把握住了机会成为细分领域的行业巨头，同时也为医院的检验科带来了本质性的变化。

至于后勤保障，现在也出现了很多独立的消洗服务中心，为区域内多家医院进行床品、设备、耗材等的消毒清洗。这同样是原本医院的部分功能，通过与社会机构合作而改善提升。

社会资本赋能带来变化最大的其实是医院的核心功能部分——越来越多的科室从医院分离出来，如口腔科、妇产、眼科、骨科，这些容易形成标准化产品的科室，在社会资本的赋能之下，转化成为专科医院。

“如果把医院看作是一系列不同功能科室的组合，那么服务好专科也就是服务好了医院。刚好现在医院遇到的最大问题就是专科建设，这给我们了很好的切入点。”

对于另一些无法标准化，主要依赖医生技术能力，很难“走出来”的科室怎么办呢？井光超则表示，海尔产业金融采取了运营平台的方式，整合供需两端。

“我们一边链接有技术需求的医院，一边链接有技术能力的医生，中间加上我们资本投入和运营服务，形成一个平台，让这个闭环完成。”

当然，能够形成这样的平台则依赖于多年来海尔产业金融在医疗领域里的资源积累。

无论是医院端，还是医生或医生集团端，海尔产业金融都沉淀下了大量的合作伙伴，可谓非常了解两边的需求与能力，进而能够高效、高覆盖的匹配。

匹配两端，帮助医院做专科建设，也就成了海尔产业金融对医疗机构进行资本赋能的一个重要方式。

肆丨边界线

形成平台并不意味着海尔产业金融就要转变成一个运营平台。在医疗领域有所为，有所不为，在井光超看来有着明确的边界线。

“我们这个平台更多发挥的是资金和链接的作用。在一段时间里面，我们必须对自身能够为行业提供的价值有清醒的认识。”

运营公司通常是重人力，轻资产型的，更适合由医生集团、医院或者第三方运营公司来做，海尔产业金融要解决的痛点在于促成医疗机构与医生合作，帮他们解决前期的重资产投入。

在这个生态关系中，不同的资源要素方各有专长，各施所长，如此每一个参与者都可以轻装上阵，无所后顾。“我们一开始的定位就是产业投资人，服务医疗行业的，不是开医院的。”

当下，中国的医疗健康产业已经成为资本涌动仅次于TMT的第二大投资热门领域，而不少坐拥雄厚资产的产业投资者们更喜欢豪掷千金开办或者收购医院，直接运营医院，试图用管理其他产业的方式改造医院管理。

并非要讨论哪种方式更合理，只是医疗领域的专业性、复杂性以及特殊的社会属性，决定了各种资源要素的配置难度，这是基本前提。

从市场思维来讲，最核心的关系就是供求关系。尽管目前医疗服务市场仍然是供方市场，大量需求仍未得到释放，所以还在量变过程中，但大量资本进入之后，建设速度也前所未有的提升。

一旦人们的健康管理观念发生转变，越来越多的常见病不需要去二级医院解决时，医疗机构服务就很可能会出现“产能过剩”的状况。

“医疗服务有两个特点，一个是头部效应明显，另一个是属地化。一个地方有三四家医院都有同样的科室，其中一家实力强、品牌好，那么可能这个地方的病人都去这家看。这是0或1的关系。”

井光超认为，医疗服务市场的参与者都应该关注市场的供给关系所发生的变化，追求规模化扩张的外延发展方式已经持续了很长时间，未来一定会向追求质量效益的内涵式建设转变。

“现在条件其实已经具备了，就看你要不要做。做这件事会很复杂、很辛苦，而且慢，所以很多人并不愿意去做，但今天不愿意受这些苦，未来就会错失机会。”

尽管是两个完全不同的行业，但在井光超和海尔很多人看来，工业和医疗本质上是一样的，都需要工匠精神，需要为消费者提供良好的体验。

“所以，我们为医疗行业服务从来没有违和感。”

本文由多肽链丨多肽链学社原创

作者丨多肽链创始人 严睿