医疗篇

在《2030纲要》的影响下，全国范围内大健康产业发展一片如火如荼，群雄逐鹿时代开始，虽然说市场热度极高，模式也五花八门、丰富多采，当然钱也烧了不少，但细究下来能形成体系的还真的不是太多，但闹剧还真不少，高逼格的玩保险，低逼格的耍包治百病的保健品，这不放倒了“权健”或许正在起来一个“全健康”，旧绅豪阀们玩买医院游戏延长产业链图个在新制度新利益分配时能分到一杯羹，小文青们玩大数据高科技试图来个颠覆；地主老财们开始打着健康、养老的名义降费取地、概念忽悠啥的拯救没有激素支撑的房地产事业；医神长老们扯起了门派大旗，从专业角度上下其手……大健康的江湖群雄割据和散兵游勇并存，高神大伽与神鬼术士同台共舞。

一、业态初分类

从县域的视角，对于大健康产业在县域范围内进行拆解，大体上可以分布成如下：

1、传统医疗：以县人民医院及县中医院、妇幼保健院等公立医院为主导，社区服务中心、乡镇卫生院为网点的传统医疗主要脉络、体检中心；辅以综合、或少量新兴专科民营医院；

2、医疗周边及配套：县域内药械等药店；各类诊所；养老院；丧葬；

3、泛健康产业：足疗、按摩、保健等各类会所；体育类健身中心；

4、周边健康概念产业：生态农业、生态及文化类旅游、健康餐饮、养老地产、医疗地产等等；

5、新兴医疗等：网络医院类、互联网技术、医疗支付等。

其中，传统医疗中的核心以县人民医院及县中医院为主，集约了最大规模的资金流、患者流、是药械耗验、洗消、办公后勤物料等上下游产业的流通战场，也是体现出医疗产业链价值的具体场景。一方面，县域内传统医疗巨大的资金流、人流迸发出了一地生动的生机；另一方面，政策释放及改革导致的各项制度成本、管理费用、运营成本等激增所引发传统医疗的自内向外的运营压力。从表象上最为突出表现的则是强势医保管控所带来患者“费用下行”的必然趋势和院内项目收费及项目激励制度所沉淀下来的医疗行为失控而导致“患者医疗行为和费用欠匹配”：从而引发医保直接亏损风险和加大医保医疗质量双控力度所带来的管理成本两大财务压力。这部分压力将是传统医疗运营管理中在未来长时间内所将面临的持续压力。

而在医改反腐中所带来的制度成本、提高医院现代化管理水平所引发的信息化建设、制度建设等等的费用提升压力都将成为医院管理转型中的隐性管理成本。医保管理“宽松软”时代所激发出来的“收入遮百丑”的时代已经终结。传统医院的传统运营模式在变革时代亟待面临升级转型。

二、盘活资源、创新非医疗部分的服务能力

凡是以艰苦内省为主题的内部改革都面临着巨大的痛苦而成效甚微，财务风险和人员流失风险共存。而管理的变革从制度上来探讨同样会让管理者们觉得味同嚼蜡。带领团队吃香喝辣是一个领导的基本修养——合理合法安全是最低要求。

这一轮的变革对于管理者的挑战将是“如何玩转资源，有效整合和立体利用资源，从而实现资源变现力，创造价值”。传统医院往往是当地人流聚集量最大，滞留时间最长，消费频次和消费基数最大的商业体，跳出医疗的视角，从商业的视角来分析的话，这个巨大商业的体除了医疗性资源（人力、设备）等所带来的医疗消费被（过度）开发以外，其他资源的仍然处于空白或浪费阶段。

改革现有的传统医院，重新定义和解构医院的服务能力和技术能力，并且进行结构性拆解，首先把“服务力”分层分步骤进行改革升级，第一步、现有服务范围和能力的升级转型；第二步、与市场竞争共生，互相成就，构建资源平台共享生态；第三步、强化检验检查的技术和诊断能力，并放开平台向下级医院辐射，以县医院为中心，构建县域县检验检查中心。

1、创新服务性消费、优化延伸服务臂膀，把成本中心转型成营利中心

基于医院人流量产生的配套性服务低价低质浪费性巨大。这部分服务性消费一直在国内医院没有得到应有的重视。从国际经验来看，优质的服务性消费的引入除了能增加医院收入类别以外，还能对冲和软化医疗服务的冰冷，改善医院内的人文情境。

同时，优化院内非疗类专业服务，整合社会资源，一方面通过采购服务，降低院内服务成本并创新服务类型，提升服务的便利性、多样性、延展性。如：通过支付改革，提高电子支付结算体系，同时，与传统银行柜台业务合作，把收银业务和传统银行柜台业务整合。整合成新型医疗金融相结合的服务业态，至少是打包医院收银处业务，缩减医院柜台人数。

另一方面提高具有多点网络价值类专业服务的外延和服务能力；比如，具有多网点辐射能力的医疗污物洗涤业务；等等。以县域公立医院为中心，成立全县域消洗中心，成为公立医院的新型服务业态。从而把医院传统的成本中心转型成营收中心。