麦克莱恩商业模式有如下三大特征：

1、巨大的收入体量；

2、微薄的利润率，服务特性明显，但低风险；

3、依托几个大型客户

C＆S Wholesale

C＆S Wholesale成立于1918年，是全美第十大私人企业，员工17000人，为全美6500多个连锁店提供供应链服务，营收约为300亿美金，也是美国最大的供应链服务商之一。

C＆S拥有Piggly Wiggly杂货品牌（独立特许经营商店）以及Best Yet自有品牌。从营收角度来看，C＆S目前为美国最大的批发杂货分销商。而成立之初的C＆S Wholesale仅为一栋三层楼的小型杂货配送中心。在20世纪40年代，随着超市的普及，C＆S对其分销流程进行了多项改进，包括仓库“滚轮系统”，同时使送货司机同时兼任销售职能，从而将订单交付成本降低了一半。1958年，C＆S开始为BIG D超市提供供应链服务，自此C＆S正式进入快速发展期。

在20世纪70年代，C＆S仓库面积扩充至2．8万平方米。随着仓配设施的扩充，C＆S也正式开始为包含A＆P在内的几家大型连锁超市。从2013年开始，C＆S开始与BI－LO（美国知名连锁超市）建立合作伙伴关系，为所有480家Winn－Dixie商店提供仓储、配送和采购服务。因此，C＆S开始在美国东南部运营六个现有的Winn－Dixie配送中心。2014年9月，C＆S与Associated Wholesalers Inc（AWI）（零售企业服务商，为零售企业提供食品供应服务）签订了资产购买协议，收购了其所有资产。

Core－Mark

Core－Mark是北美便利零售行业最大的新鲜和广泛供应解决方案营销商之一，为传统的便利零售商，杂货店，药品，酒类和专卖店以及其他携带便利产品的商店提供服务。Core－Mark拥有员工数量5500名，在美国和加拿大拥有约30，000个客户。截止目前，Core－Mark建立了30个配送中心，其中两个作为第三方物流供应商运营。

Core－Mark于1888年由Glaser兄弟在旧金山创立，在多代所有权之后，Glaser家族于1974年将Core－Mark卖给了DavidGillespie，并于1984年在多伦多证券交易所上市。后Core－Mark几经易手，并于2005年在纳斯达克证券交易所再度上市，一直持续至今。

SuperValu

SuperValu是一家美国杂货产品批发商和零售商，于1926年成立于美国明尼苏达州，2017财年收入124．8亿元，在职员工数量达29000。而纵观SuperValu的发展历程，也是充满了投资并购。

1963年，SuperValu收购了位于印第安纳州韦恩堡的食品营销公司Bursley＆Company，该公司的历史可以追溯到19世纪初。

1971年，折扣连锁店ShopKo被SuperValu收购。

1975年，SuperValu收购了Hornbacher＇s（美国连锁超市）。

1980年，SuperValu收购了明尼苏达州的Cub Foods，该公司在Twin Cities地区经营着五家商店。截至2011年，Cub在明尼苏达州和伊利诺伊州经营着超过73家门店。

在20世纪90年代早期，SuperValu开始收购几家连锁店。

2003年，SuperValu从C＆S批发杂货店收购了前中西部弗莱明公司的业务，包括Sentry Foods和Festival Foods品牌。

2006年1月23日，SuperValu宣布，它与CVS公司以及由Cerberus Group领导的一系列投资者同意以97亿美元收购Albertsons（美国零售企业，北美第二大连锁超市，拥有2778家商店）。

中国快消B2B的发展方向

通过研究这几家有代表性的供应链公司，笔者发现了一些特点：

区域精耕：限制配送半径，强调深耕某一区域；

杠杆收购：企业成长史就是一部兼并整合史；

混业经营：批发兼零售，而且是通过批发整合中小型零售

全品类经营：食品，饮料，烟草等全品类经营

多元业务：除了批发业务之外，兼具，品牌建设，店面设计，广告咨询，财务和预算咨询，效率提升以及金融服务等

毫无疑问，美国供应链企业的发展路径对我国快消B2B企业的发展具有十分重要的借鉴意义。结合美国供应链的发展历史来看，我国的B2B企业要想盈利，必须做到以下几点：

1．区域深耕

2．渐进式跨区扩张并购

3．向上尝试成为一级或者二级代理商

4．向下以多种形式融合便利店

5．借助小店的点位优势，通过社区团购，逐步的打通与消费者的连接

比较积极的信号是目前国内的快消B2B也正在朝着这些方向发展。以易久批收购惠进货为代表的投资并购开始兴起，大润发、每一天等连锁零售企业纷纷涉足B2B，而B2B也开始发展连锁零售业务，B2B2C成为整个行业的共识......

毫无疑问，目前国内的B2B业务模式已经逐步和美国现有的大型供应链公司模式接近或者趋同。由此也可以说明，国内的B2B已经完成了自身模式的试错阶段，下一阶段可能会更加注重自身的盈利能力，以及通过局部市场的强度覆盖，实现产业链条打通，为下一阶段的产业兼并整合做准备。

但客观事实是，上游高度的分散性决定了我国快消品流通很难集中到一家或几家供应链企业手中，依靠传统经销方式进行商品分销依旧是目前快消品渠道的主流。虽然上游生产关系已经开始从小规模生产向规模化、集约化的生产方式进行转变，以京东新通路、阿里零售通为代表的全国性的B2B平台也开始出现，但与美国大型供应链公司多经过近百年甚至数百年的发展才得以形成现在的发展规模相比，我国出现仅十余年的快消B2B依旧还有很长的路要走。