02

看人、看企业文化

（一）看人

看人，就是看企业实际控制人是否德才兼备、慷慨大方。

才，重点看企业领导人的管理之才，比如苹果库克的创意不如乔布斯，但供应链管理能力令人叹为观止。

德，重点看企业领导人是否正直诚信、慷慨大方。诚信，通常在需要付出代价的时候才能真正体现出来。慷慨大方，重点看企业领导人在股权激励上是否舍得。

股权分光的任正非和段永平，为什么企业越来越大。宁愿给优厚薪酬，也不分股份的巨人集团，为什么泯然众人。员工是打工者的心态，还是主人翁的心态，日积月累，天壤之别。

我们看百济的实际控制人欧雷强John V． Oyler。

1、个人履历

欧雷强，男，54岁，美国宾夕法尼亚州匹兹堡人。

1990年获得麻省理工学院的理学学士学位，1996年获得斯坦福大学的工商管理硕士学位。

以管理顾问职务在麦肯锡公司（McKinsey ＆ Company）开始职业生涯。

1997年至1998年，欧雷强担任 Genta Incorporated 联席首席执行官，该公司为一家在纳斯达克交易所上市的以肿瘤为重点的生物制药企业。（打工，1年）

1998年至2002年，欧雷强创立电信消费研究公司Telephia， Inc．并担任总裁，该公司于2007年被尼尔森公司（The Nielsen Company）收购，价格4．49亿美元。（创业，4年）

2002年至2004年，欧雷强担任 Galenea Corp的首席执行官，，该公司创立于麻省理工大学，致力于开发新的中枢神经系统疾病治疗方法。（打工，2年）

2005年至2009年，欧雷强在北京成立保诺科技BioDuro， LLC，担任总裁兼首席执行官，该公司为一家药品研发外包公司，后被Pharmaceutical Product Development Inc．以7700万美元收购。（创业，4年）

2010年，欧雷强与另一位联合创始人王晓东相识，共同创立百济神州。（创业，已11年，百济神州是欧雷强创立的第三家公司）

2019年，欧雷强入选生物技术产业协会（BIO）董事会及其卫生部门理事会。

2、才

（1）精明的生意人

我们看欧雷强的履历，他创一个企业，成功脱手，又创一个，又成功脱手。在百济还不赚钱的情况下，给自己开国际市场价的工资。对百济生意路线的选择，非常合理。显而易见，是一个非常精明的生意人。

我们看他在创立保诺时的一些重大选择，非常合理。

商机非常合理

当时，大的制药公司开始把更多研发资金花在仿制药和那些能够快速带来利润的生活方式类药物上面，而那些风险性高、投资期长的创新药物研发则纷纷外包给第三方公司。在这个背景下，欧雷强创立医药外包公司保诺，非常合理。

扎根中国非常合理

欧雷强在精神病专门研究机构Galenea担任CEO时，发现科研人员中1／3来自中国，这一比例甚至超过印度籍研发人员。这让他相信，中国市场已经能够提供新药研发最重要的资源—科学家。于是2005年，欧雷强和保诺的合伙人租下了中关村生命科技园的创新大厦E座作为办公室，将总部在旧金山的保诺公司的新药研发基地建在了这里。

选择北京非常合理

新药研发资深科学家和部门经理的成本并不比国外低很多，真正能够体现人力成本优势的是那些未来的科学家们—普通的博士和硕士研发人员，保诺普通研发人员的成本只是欧美同样职位的1／3到1／4。将保诺设在北京而非上海，欧雷强一个很重要的考虑是，北京有北京大学、清华大学、北京协和医院、北京生命科学研究院等人才来源。

（2）强大的韧性和公关能力

欧雷强极强的公关能力，保证了百济神州前期就可以获得默克的大力支持，同时也能在危机时刻来扭转乾坤。

百济的创始人之一欧雷强素有“BD之神”的美誉，他在2021年初和诺华达成协议，诺华获得替雷利珠单抗在多个国家的商业化授权，除了6．5亿美元的首付款，22亿美元的交易总金额，还有销售收入的分成。这也是国产创新药海外授权首付款的最高纪录，总金额的第二高记录——仅次于荣昌生物的ADC新药维迪西妥单抗，高于所有国产Pd－1抑制剂。

但能带领一家企业成长为一家伟大的企业吗？

3、德

网上关于欧雷强的资料不多，初步感觉这个人温和、克制、谦让、自信。温良恭俭让，中华传统美德，通常具有这种性格的人，都不一般。

至于他是否正直诚信、慷慨大方，还有待进一步观察。

（二）看企业文化

企业文化实际上也是看人，企业文化跟企业领导人有很大关系。

企业文化包括愿景、使命和价值观。愿景是企业上下共同的远景。使命指的是企业存在的意义。价值观是企业内部大是大非的问题，什么是对的，什么是不对的。

企业文化的核心是价值观，好价值观的核心是本分。

本分有三层含义：

（1）本分包含且大于诚信。诚信是信守承诺，说到做到；本分是没有承诺，你认为应该做，你也会去做。诚信通常在需要付出代价的时候，才能体现出来。

（2）企业不要什么钱都赚，是一种本分。企业应该合法经营，严守道德底线，君子爱财取之有道。比如给赌场做软件，给大学生普遍做分期、诱导大学生恶意超前消费，做高利贷，就是缺乏道德底线。

（3）企业不是什么事都做，是一种本分。

焦点法则，重点突出。把80％的精力放在20％的事情上，那么20％的事情会带来80％的效益。

专注，不盲目多元化。有多大能力做多大的事，而不是有多大的胆量。

足够的最小发展速度，稳中求进，不急功近利。比如赌性坚强，是急功近利的典型表现。

我们看这家百济的企业文化。

1、愿景

百济在官网上介绍：我们的使命是在发现、开发和商业化创新型分子靶向肿瘤免疫药物治疗癌症方面成为全球领军者。（分子靶向药物和肿瘤免疫药物）

（别动不动就提领导者，改为全球一流企业更好）

（这实际是企业的愿景）

百济在官网上介绍，百济神州的愿景：做生物制药产业的变革者，为全世界的癌症患者提供有效、可及且可负担的好药。（后半部分实际是企业使命中对待客户的部分）

2、使命

百济在官网上介绍，百济的企业文化为：致力于我们的员工。在百济神州，员工就是我们最宝贵的资产。我们致力于提供全面的福利计划，帮助员工保持健康、平衡工作和生活，给予他们安全感。（善待员工，这是企业使命中对待员工的部分，对客户、对商业伙伴、对股东呢？）

欧雷强和王晓东在多个场合说：百济要将更多的创新好药以更可负担的价格，送到给全世界患者当中。（这实际是企业使命中对待客户的部分，善待客户）

百济在官网上介绍，百济的使命为：建立全新一代生物制药公司，以我们的勇气，不断创新，挑战现状，让最高质量的治疗方案惠及全球数十亿人。（这是企业使命中对待客户的部分）

3、价值观

品质

欧雷强说：抗击癌症，需要对卓越品质的全身心投入，这种投入贯穿于从研发到生产的整个环节，以确保提供安全有效的药品，帮助患者规避不必要的风险。百济神州正是基于这一承诺而创立的。

王晓东说：我们百济神州要给中国人做最好的抗癌药，同时也要作为中国人给全世界做最好的抗癌药。（有民族主义之嫌，欧雷强及众多外籍员工不是中国人）

吴晓滨评价百济神州

吴晓滨在关于其为何加入百济神州的第一天接受采访时说：“我被百济神州所具备的创业精神（坚韧）、对科学的严谨态度（产品品质）和员工的高素质，以及致力于成为创新抗癌药物探索、开发和商业化全球领导者的使命感所打动。

（百济对产品品质的重视是可信的）

诚信

百济在官网上专业精神栏目里说：秉持诚信理念。百济神州始终秉持诚信、信任和尊重的理念，并严格遵守相关法律法规规定。我们在癌症研究、药物开发、工作质量和诚信方面广受认可。

（这实际是专业精神，属于重视产品品质的部分，跟诚信关系不大）

百济的行为准则：做事的过程和结果同样重要——践行合规、坚守道德与诚信，以及同事间的尊重与协作，是公司运营的根本。

（前半部分讲的是诚信，后半部分讲的是团队）

百济在官网上介绍自己价值观：

患者为先：力争改善所有患者的健康状况和生活质量，不分国界，无关贫富（品质）

打破陈规－变革求新：将创新思维融入每一处细节，打破陈规，变革求新，能他人所不能

坚守质量，践行合规，时不我待：保持紧迫感与敏捷性，不懈追求高质量与合规，不断自我鞭策以求完善（品质）

无界协作：开诚布公、求同存异，跨地域、跨职能部门携手打造卓越的团队协作机制（团队）

全球实力，本地智慧：在对本地市场及人才价值与重要性充分理解与尊重的同时，确保公司运营遵循全球最高标准。（这是管理理念，似乎不属于价值观）

高效决策：知人善任；公开透明；主动聆听；考虑周全；基于科学、清晰决策；协调一致（这是管理理念，似乎不属于价值观）

成长共赢：打造多元化、包容性工作环境，让每位员工拥有职业发展的空间与机会，切实地影响外部世界，与身边最优秀的人携手成长，建立友谊。（前半部分属于企业使命中对待员工的部分，后半部分属于价值观中团队的部分）

小结：

百济的企业文化描述的有点乱。

整体还是不错的，讲到了诚信、品质、团队。有理想主义之嫌。

百济在官网的介绍中多处出现：成为全球领军者，力争改善所有患者的健康状况和生活质量，确保公司运营遵循全球最高标准。

（患者需要的是可负担的好药，是不是全球领军者患者不关心。）

（改善所有患者？没有谁能包打天下）

（百济一直不赚钱是有大问题的。因为通常来看，不盈利的公司，对股东和员工是犯罪，最终价值会归零。）

（企业家需要是理想主义和现实主义的结合者。）

03

结论

我们追寻的投资标的是：企业有厉害的文化和厉害的团队，同时赶上了好产品和好模式。

好企业文化，属于“做对的事”的范畴。做对的事与把事情做对都很重要，但做对的事是前提，首先要做对的事。

厉害的团队，指德才兼备。德是价值观，才是把事情做对的能力，没有德，才会害了你。

企业找到好的生意模式，属于“如何把事情做对”的范畴，这不是一朝一夕的功夫。苹果能有现在这些个好东西，那是10几20年积累的“厚积薄发”而已。

上面这些，共同构成企业的长期竞争优势，弄明白这些，我们才能想清楚企业10年后能赚多少钱。

符合这些条件的企业，一定是少之又少的，碰到通常是机缘巧合。长期坚持按照这个标准寻找标的，属于在投资中“做对的事”，最后有个好的投资回报是大概率的事。

为此至少需要弄明白：企业是否在犯愚蠢的错误，比如企业管理层是否在胡说八道（是否诚信），企业是否有好的机制（企业文化和管理机制）。如果企业暂时领先，那么它在未来10年能否继续保持领先；如果企业暂时落后，竞争对手是否比它强很多，三五年内它会胜出对手的地方在哪里。

（一）之前的成功

天时地利人和

在上一个十年中，依靠在研发上惊人的投入，百济打造了一个国内顶尖的研发团队，也证明了自己可以在快速跟随的策略里，做出符合国际标准的好药；叠加中国医药市场的想象力，百济获得了超乎寻常的资本加持。

直到2021年之前，很多投资者认为，在这个拥有14亿人口、经济不断增长的大国里，人们对于新药的有效需求将会大幅增长。愈发老龄化的社会、高企的癌症发病率和覆盖了90％国民的全民医保，将会是这个新兴医药市场的发动机。

2021－9，王晓东说：目前看来，百济神州无疑是一个成功的案例。最重要的因素是天时地利人和，刚好国内的政策和资本对生物科技的门打开了。

（二）之后

回归现实，面对盈利的问题

有人说：在未来两三年里，随着百济的新药和新适应症一个一个获批，才是压力真正到来的时候。在制药界，有两套评价标准，对于刚起步的生物技术公司， 资本市场以它的研发管线定价；对于成熟的大药企，资本市场用它的营收和利润定价。

商业逻辑有重大变化

中国本土市场上创新药的商业逻辑发生了巨大的变化，由于超级支付方中国医保局的强力控费手段，过去十年中风头无两的创新药，已经无法维持资本市场期待的高速增长。由于医保控费强大的压力，中国未来诞生重磅药物的空间在减小，但全球市场可以。

2021－9，王晓东说：眼下的生物科技发展俨然进入了一个新的阶段，国际化成为新的战略要点。现在再成立一家生物科技公司，如果只是瞄准国内市场，可能机会不大了，因为你能做的事情大家都会做，所以你就要做难度更加大、能够瞄准国际市场的事情。

（三）看不懂的地方

我感觉百济过于看重把事情做对，比如：

1、战线太长

创业伊始就上马多条研发管线，BRAF抑制剂（BGB－283）、聚腺苷二磷酸核糖聚合酶抑制剂（BGB－290）、PD－1项目Tislelizumab（BGB－A317）、BTK抑制剂Zanubrutinib（BGB－3111）。

这些研发一个比一个烧钱，看着账上急速消耗的资金，连一向口气颇大的欧雷强都劝王晓东放缓速度，先将手上的产品研发出结果，再开发新产品。可王晓东不同意，他认为肿瘤药物市场本来就竞争激烈，晚一天时间就落后别人一大截，更何况还有那么多肿瘤病人等着新药。

2、空降高管

近年来，百济空降了众多高管，甚至总裁都是空降的。2018年5月，百济神州宣布，任命拥有17年跨国企业管理经验的吴晓滨博士为中国区总经理兼公司总裁，向百济神州创始人、首席执行官兼董事长欧雷强汇报。

段永平曾说：

有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。合格性多数情况下是可以培养出来的。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。

企业内部培养的人合适性强。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。

许多公司挑人时是首先看合格性，概率上就容易出问题。不合适的人管理公司的风险很多时候是难以控制的，结果公司很可能就会垮掉。

3、整建制收编团队

2017年7月5日，新基与百济神州达成全球战略合作。新基获得了百济神州PD－1抑制剂BGB－A317用于治疗实体肿瘤在亚洲之外的全球授权；百济神州则接手了新基在中国的运营团队，并获得包括Revlimid等产品在中国的独家授权。

王晓东说：与新基合作后，我们一下子拥有了一支富有经验的市场团队。

以上是对百济神州的初步感觉，权作抛砖引玉，与各位商榷。

       原文标题 : 百济神州能否穿越飘摇风雨？